Coaching-Newsletter Oktober 2001

Sehr geehrte Abonnentinnen und Abonnenten,   

der Coaching-Newsletter enthält diesen Monat folgende Themen: 

1. Wenn Coaching versagen muss

Zu den wohl interessantesten - weil überaus lehrreichen - Coaching-Fällen gehören solche, die nicht im gewünschten Sinne "funktioniert" haben. Natürlich wünscht sich jeder Berater, derartige Erfahrungen möglichst selten zu machen und es sei ihm (und insbesondere seinen Klienten) gegönnt. Neben den zahllosen Unvorhersehbarkeiten, mit denen ein Berater immer konfrontiert sein wird, möchte ich im Folgenden auf die vermeidbaren Gründe eingehen, die zum Versagen von Coaching beitragen können.  

Ein Fehler bei den durchaus üblichen "Handschlag"-Verträgen sind Missverständnisse, die sich leicht ausräumen lassen: Verfassen Sie immer einen schriftlichen Vertrag oder senden Sie Ihrem Klienten nach einem "Handschlag"-Vertrag zumindest eine Zusammenfassung der wichtigsten Vereinbarungen zu.  

Neben formalen Aspekten wie  

- Anzahl Dauer und Orte der einzelnen Termine,
- Abstände zwischen den Terminen und Gesamtdauer,
- beteiligte Personen,
- Geheimhaltungspflicht,
- Honorar- und Spesensätze,
- Rechnungslegung und Zahlungsweise,
- Vereinbarungen über die Kosten für den Ausfall von Terminen,
- Haftungsfragen  

sind "weiche Faktoren" als Grundlage der Beratungsbeziehung zu erwähnen: Die Bereitschaft zur Mitarbeit des Klienten, Freiwilligkeit, Veränderungsbereitschaft, Verantwortungsübernahme, Grenzen des Coachings etc. seien hier als einige Stichworte genannt. Ebenfalls entscheidend ist die Formulierung der ursprünglichen Zielsetzung des Klienten. Je nach Situation lassen sich all diese und ggf. weitere Aspekte übersichtlich auf 1-2 Seiten darstellen. Kürze und Prägnanz der Zusammenfassung erhöhen zugleich die Wahrscheinlich, dass der Klient sie auch liest - was keine Selbstverständlichkeit ist.  

Tipp: Wenn immer sich an den Aspekten der Zusammenarbeit etwas ändert, fixieren Sie es schriftlich und lassen es Ihrem Klienten umgehend zukommen. Nicht aus Misstrauen, sondern um notwendige Verbindlichkeit für beide Seiten zu schaffen.  

Ein weiterer Punkt, der ein Coaching ad absurdum führen kann, ist die bereits erwähnte ursprüngliche Zielsetzung. Als Feedback-Geber weiß jeder erfahrene Coach um die Betriebsblindheit seiner Klientel. Das Problem ist hier, dass der Klient aus seiner möglichen Betriebsblindheit heraus zuweilen die vorhandenen Probleme nicht mehr effektiv einschätzen kann und teilweise auch eher ein "diffuses Unbehagen" beklagt. So ist der Coach gut beraten, nicht vorschnell auf ein vorgegebenes Ziel fixiert zu sein, sondern sehr genau zuzuhören und zu beobachten. Ein präzise herausgearbeitetes und definiertes Ziel kann den Coach bereits überflüssig machen, wenn der Klient die Klarheit darüber gewonnen hat, was zu tun ist. Auf der anderen Seite nutzt es nur wenig, ein vorschnell definiertes Ziel erreicht zu haben, was vielleicht mehr an der Verschönerung von Problemsymptomen, statt der Bearbeitung von Problemursachen ausgerichtet war.  

Dies bringt uns zum nächsten Punkt: der Diagnostik des beruflichen Umfelds des Klienten. Zu einem Coaching führende Anlässe sollten stets unter den aktuellen Kontextbedingungen eingeordnet werden. Somit ist es für den Coach notwendig, die Situation des Klienten umfassend zu rekonstruieren. Für derartige Rekonstruktionen gibt es zahlreiche Vorgehensweisen (z.B. Organisationsaufstellungen), die zugleich in der Kennenlern-Phase zum Aufbau der Beratungsbeziehung beitragen können. Anhand eines Beispiels sei verdeutlicht, warum die Kenntnis des beruflichen Umfeldes so wichtig sein kann: Klagt ein Klient über Führungsprobleme mit seinen Mitarbeitern, so mag dies durchaus in seiner Führungs(in)kompetenz begründet sein. Gleichwohl kann dieser Erklärungsansatz zu kurz greifen, wenn z.B. Machtdurchgriffe in der Hierarchie zu oft vorkommen und die Stellung des Klienten als Führungskraft dadurch untergraben wird. Letztlich können auch scheinbare Kleinigkeiten für den Coach wertvolle Hinweise liefern, um Symptome von Ursachen unterscheiden zu können.  

Ist nicht der Klient, sondern sein Unternehmen der Auftraggeber, sind zahlreiche Faktoren zu berücksichtigen, um einen erfolgreichen Coaching-Prozess zumindest nicht ausschließen zu können: Neben der erwähnten Einsicht bzw. Freiwilligkeit und der Veränderungsbereitschaft des Klienten muss es das organisationale Umfeld überhaupt zulassen, Beratung sanktionsfrei in Anspruch zu nehmen. Dies ist immer dann gefährdet, wenn Coaching als "Nachhilfe für Leistungsschwache" gesehen wird. Dies muss in einem Unternehmen nicht in besonderer Weise kommuniziert werden, die Mitarbeiter merken es von alleine, wenn alle Mitarbeiter, deren Leistungen nicht optimal erscheinen, gecoacht werden sollen. Faktisch ist Coaching damit unfreiwillig und hat eine Bestrafungsfunktion - und somit beste Voraussetzungen, zu versagen. In solchen Konstellationen muss ferner bezweifelt werden, dass die Inhalte des Coachings vertraulich bleiben - der Chef erwartet ja Rückmeldung über die Fortschritte, "ob das Coaching denn was gebracht hat". All diese Punkte sollte ein Coach mit einem Auftraggeber klären (und schriftlich fixieren), um Schaden von sich, den zu coachenden Mitarbeitern und letztlich dem Betrieb(sklima) fernzuhalten. Verständige Auftraggeber wissen gerade eine solche Umsicht zu schätzen.  

FAZIT: Schriftliches Fixieren funktionaler Rahmenbedingungen mit dem Klienten und ggf. einem dritten Auftraggeber, präzise Zielarbeit, das Unterscheiden von Symptomen und Ursachen tragen beträchtlich zur Erfolgsaussicht eines Coachings bei.  

KOMMENTAR: Letztlich kann es keine Garantien für gelungene Coaching-Prozesse geben. Wenn Sie die vorgeschlagenen Anregungen berücksichtigen, haben Sie aber zumindest einen Teil dazu beigetragen, vermeidbare Probleme auszuräumen.


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2. In eigener Sache: Artikel von und für Coachs

Seit dem 15.10.2001 wurden die Dienste des Coaching-Reports um ein weiteres Service-Angebot erweitert: Das Coaching-Magazin mit Artikeln von und für Coachs. Das Coaching-Magazin kann über das Menü (unten rechts) des Coaching-Report oder auch direkt unter www.coaching-magazin.de erreicht werden.  

Erfreulicherweise haben bereits mehrere Coachs Artikel angekündigt und so hoffe ich, dass im Laufe der Zeit eine möglichst umfassende Sammlung interessanter Texte zusammen kommen kann, von der alle profitieren. Zudem bietet das Coaching-Magazin den Autoren die Möglichkeit, sich im Coaching-Report darzustellen.  

Wenn auch Sie Interesse haben, einen (oder mehrere) Artikel im Coaching-Magazin zu veröffentlichen, wenden Sie sich bitte an mich (mailto: infono spam@rauen.de).


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3. Die Top-Twenty im Coaching-Index

Die Coaching-Ausbildungs-Datenbank Coaching-Index verzeichnet inzwischen 116 Anbieter mit 135 Ausbildungsgängen. Hier die 20 Ausbildungsanbieter, die von den Besuchern der letzten 4 Wochen am häufigsten aufgerufen wurden: 

Position 

(Vormonat)

Anbieter 

Seitenaufrufe

1

(3)

MOC GmbH, Mödling (A)

82

2

(4)

Seminare & Konzeptionen, Henstedt-Ulzburg

80

3

(-)

GAG e.V., München

67

3

(2)

Dr. Astrid Schreyögg, Berlin

67

5

(1)

Coaching Akademie GmbH, Hannover

61

6

(15)

IFW, München

59

7

(4)

Cicero Training GmbH, Hamburg

42

8

(10)

Trigon, St.Pölten (A)

39

9

(-)

ComTeam AG, Gmund

38

9

(-)

Die Sprache GmbH, Neuss

38

11

(-)

Insitut f. Persönlichkeitsentwicklung, Siegburg

37

12

(-)

ifs, Essen

36

13

(-)

Berns Consulting, Bergisch-Gladbach

33

14

(12)

Wengel & Hipp, Frankfurt/M.

32

14

(9)

Institut für systemische Beratung, Wiesloch

32

16

(-)

Die Sprache GmbH, Büro München

31

16

(-)

Janus GmbH, Germering

31

18

(-)

Grundig-Akademie, Nürnberg

30

18

(11)

BTS, Mannheim

30

20

(-)

Perspektivenwechsel GmbH, Lützelburg

29

Die Reihenfolge stellt keine Wertung meinerseits dar, sondern gibt lediglich Auskunft darüber, wie oft welcher Anbieter aufgerufen wurde. So wurden z.B. die Daten der MOC GmbH und ihrer Ausbildung in den letzten 4 Wochen 82mal aufgerufen. Höchster Neueinsteiger ist die Gesellschaft für analytische Gruppendynamik GAG e.V. aus München. 


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4. Branchen-Trend: Manager auf Zeit

Das Problem ist bekannt, eine Lösung bisher nicht: Was tun, wenn eine Führungsposition unbesetzt ist - z.B. weil der bisherige Stelleninhaber abgeworben wurde - und man nicht schnell genug passenden Ersatz findet?
Einen interessanten Ansatz, ein solches Führungsvakuum zu umgehen, haben die Management-Angels (www.managementangels.de) aus Hamburg in ihrem Angebot. Sie vermitteln über 200 Interims-Manager, vorwiegend für die New Economy, und das meist innerhalb weniger Tage. Natürlich stößt das Konzept der Leih-Manager bei Headhuntern auf Skepsis, da sie einen Teil ihres Marktes bedroht sehen. Letztlich ist es aber nur ein weiteres Zeichen für die Flexibilisierung unserer Arbeitswelt, die in den USA und Großbritannien schon längst zur gängigen Praxis gehört.  

Wer selber als Interims-Manager arbeiten möchte, braucht als Mindestvoraussetzung drei Jahre Berufserfahrung, Fachkompetenz und sollte ein eher standfester Charakter sein. Wer auf der Suche nach einem solchen Manager ist, muss mit Kosten von 13.000-30.000 DM pro Monat rechnen. Weitere Infos zu dem Thema sind bei Management-Angel Christoph Pech erhältlich (mailto: Christoph.Pech@managementangels.de).


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5. Vorschau auf den nächsten Coaching-Newsletter

Der Coaching-Newsletter des nächsten Monats beschäftigt sich u.a. mit dem Thema "Qualitätskriterien im Coaching".  

Bitte empfehlen Sie den Coaching-Newsletter weiter.  

Verwenden Sie zum BESTELLEN folgende Adresse:
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oder senden Sie eine leere E-Mail ansubscribe@coaching-newsletter.de  

Wenn Sie den Coaching-Newsletter ABBESTELLEN wollen, benutzen Sie bitte auf die folgende Adresse:
http://www.coaching-newsletter.de/leavenews.asp  

Mit besten Grüßen und bis zum nächsten Monat  

Ihr Christopher Rauen  

Coaching-Report
http://www.coaching-report.de


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6. Impressum/Copyright

Verantwortlich im Sinne des Presserechts und des Telemediengesetzes:

Christopher Rauen GmbH
Rosenstraße 21
49424 Goldenstedt
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