Coaching-Newsletter Juli 2003

1. Einführung von unternehmensinternem Coaching (Teil III)

Vor der Einführung eines unternehmensinternen Coachings sollte selbstkritisch geprüft werden, ob die vorhandenen Rahmenbedingungen dies erlauben oder eher mit Widerständen und Ablehnung im Unternehmen zu rechnen ist. Interne Coaching-Programme können sich dann lohnen, wenn 
- die Unternehmenskultur Beratung nicht ablehnt (wer sich beraten lässt, gilt nicht automatisch als Versager),
- das mittlere und untere Management gecoacht werden will,
- die Interessen der zu coachenden Zielgruppen mit denen des Unternehmens weitgehend übereinstimmen oder eine ausreichende Schnittmenge existiert,
- primär berufliche Anliegen mit dem Coaching unterstützt werden sollen,
- eine Unterstützung beim Aufbau von Führungskompetenz und sozialer Kompetenz gesucht wird,
- mögliche Wahrnehmungs- und Beurteilungstendenzen und Verhaltenseinschränkungen verbessert werden sollen (z.B. weil ein ständiger Innovationsdruck herrscht oder systembedingt immer wieder ähnliche Probleme auftauchen),
- die Unternehmensgröße und die Bereitschaft der in Frage kommenden Zielgruppen einen entsprechend umfangreichen und dauerhaften Coaching-Bedarf erkennen lässt,
- auf die (Kultur-)Neutralität des Coachs kein besonderer Wert gelegt wird oder die Unternehmenszugehörigkeit des Coachs sogar begrüßt wird,
- sonst keine anderen unvoreingenommenen und kompetenten Gesprächspartner für hauptsächlich berufliche Anliegen vorhanden sind.

Zwischenfazit: Problematisch sind insbesondere die Unternehmen, in den Coaching bzw. Beratung allgemein defizitorientiert gesehen wird. Dies macht es erforderlich, bei der Implementierung von Coaching auch einen diesbzgl. Kulturwandel zu initiieren.

Die Einführung von Coaching in das UnternehmenNeben den genannten Punkten gibt es weitere Faktoren, deren Beachtung bei der Implementierung von internen Coachings hilfreich sein können. So empfiehlt es sich z.B. Coaching in einem Unternehmen "Top-Down" einzuführen, d.h. die Führungsspitze sollte sich freiwillig und demonstrativ zuerst coachen lassen.

Es ist leicht nachvollziehbar, dass die Mitarbeiter misstrauisch werden, wenn Coaching in einem Unternehmen eingeführt und von "oben" als etwas rundum Positives angepriesen wird - jedoch die Geschäftsführung meint, darauf verzichten zu können. Damit wird indirekt signalisiert, Coaching sei eben doch keine Maßnahme zur Leistungsstärkung, sondern nur zur Unterstützung der Leistungsschwächeren. Dieser Gruppe will aber Niemand freiwillig und für Andere sichtbar angehören, insbesondere nicht die Führungsspitze. 

Die Folgen einer solchen Haltung durch die Geschäftsführung sind absehbar: Wer Coaching in Anspruch nimmt, gilt im schlimmsten Fall als unfähig. Um dieser drohenden Stigmatisierung zu entgehen, wird Niemand mehr Interesse an einem Coaching haben und sich mit den gängigen Ausreden ("keine Zeit", "bringt nichts", "ich brauche keine Hilfe") den Coach möglichst fern halten.

Da Coaching als Form der Beratung Freiwilligkeit voraussetzt, ist es natürlich leicht, sich dem Coach zu entziehen. Statt so eine Situation von Anfang an zu vermeiden oder - sofern dies nicht mehr möglich ist - offen zu thematisieren, wird anschließend zuweilen ein weiterer fataler Fehler begangen:Coachings werden - natürlich mit "sanftem" Druck - zwangsverordnet. 

In einer derartigen Konstellation, kann vom Gecoachten keine Offenheit bzw. konstruktive Beratungsbereitschaft erwartet werden. Spätestens in dieser Phase produziert ein interner Coach im überzeugten Glauben an die gute Sache interne Reibungsverluste, statt sie zu reduzieren.
Jenseits der ursprünglich beabsichtigten Leistungsförderung wird das "Coaching" zu einem internen Politikum, das von der eigentlichen Arbeit ablenkt.

Um eine derartige Entwicklung zu verhindern, sind möglichst früh in der Implementierungsphase des Coachings Informationsveranstaltungen über den Sinn, die Praxis und das Ziel des Coaching-Programms durchzuführen. Ziel dieser Informationsveranstaltungen sollte es sein, umfassend und ohne Übertreibungen über das Coaching aufzuklären und darzustellen, welche realistischen Vorteile daraus resultieren können. Entscheidend für die Glaubwürdigkeit dieser Informationen ist das "Vorleben" der Geschäftsführung. Daher - und natürlich weil sie wirklich von dem Coaching profitieren kann und will - sollte sich die Führungsspitze demonstrativ coachen lassen. Ziel sollte es sein, offen darzustellen, dass Coaching nicht ein Zeichen von Schwäche darstellt, sondern als Reaktion auf die Erkenntnis der eigenen Begrenztheit gesehen wird.

Werden diese ersten Coaching-Maßnahmen kompetent durchgeführt - auf Grund der Statushöhe der Gecoachten geschieht dies meist durch externe Berater - so ist von einer schnellen Verbreitung in dem Unternehmen auszugehen. Wenn die Geschäftsführung ihre Erfahrungen mit dem Coaching (auch informell) weitergibt, kann dies auf allen Führungsebenen den Wunsch verstärken, sich ebenfalls coachen zu lassen.

So basiert die Einführung von internen Coachings auf einer realen Nachfrage, statt auf einer "Verordnung vom grünen Tisch."
Problematisch ist dieses Vorgehen allerdings in Unternehmen, bei denen die Arbeit der Führungsspitze sehr kritisch von den Mitarbeitern gesehen und abgewertet wird. Dann besteht die Gefahr, dass man Coaching als Beratungsmaßnahme ablehnt. Hier zeigt sich wiederum, dass die Einführung von Coaching Voraussetzungen an die Organisationskultur stellt.

Auch wenn die Nachfrage nach internem Coaching größer ist als geplant, kann es sinnvoll sein, zunächst eine "Insellösung" zu bevorzugen, d.h. das interne Coaching erst in einem bestimmten Bereich oder für eine kleinere Zielgruppe anzubieten. Solche Insellösungen bieten den Vorteil, neue Programme in einem überschaubaren Rahmen testen zu können. Tauchen Probleme auf, können sie so eher bewältigt werden. Der interne Coach kann praktische Erfahrungen sammeln, die ihn ggf. bei einer "großen" Umsetzung überfordern würden. Läuft das Programm erfolgreich, wird es als nahezu logische Konsequenz von anderen Führungskräften eingefordert werden.

Zwischenfazit: Coaching wird idealerweise nicht nur gefordert, sondern auch vorgelebt. Hier ist die Führung in der Verantwortung. Interne Coaching-Prozesse sollten daher wenn immer möglich Top-Down eingeführt werden bzw. sollte die Führung miteinbezogen werden und sich ihrer Vorbildfunktion bewusst sein.

Die Praxis des internes Coachings
Vor der Einführung eines internen Coaching-Programms sind insgesamt gesehen zahlreiche Faktoren zu berücksichtigen. Die wichtigsten Fragen sind - vor einer entsprechenden Entscheidung -, wie sinnvoll eine Implementierung ist, welche Ergebnisse realistisch erwartet werden können und mit welchen Kosten und Mühen dies verbunden sein wird.

In einer Vielzahl von Fällen wird ein Coaching - meist bedingt durch die Unternehmenskultur - nicht als internes Programm dauerhaft durchführbar sein. Wenn die Diskretion für die Gecoachten oberste Priorität hat, werden sie sich mit großer Wahrscheinlich ohnehin für einen externen Coach entscheiden.
Dies bedeutet jedoch nicht, dass Diskretion für den internen Coach weniger bedeutsam ist. Im Gegenteil: Er ist - zumindest am Anfang seiner Tätigkeit - einer besonders genauen Beobachtung ausgesetzt. Daher gilt für den internen Coach, dass die Inhalte des Coachings vertraulich sind und nicht "nach oben" oder an eine andere Person weitergegeben werden. Die Diskretion ist ein wichtiger Faktor, um Akzeptanz zu finden und nicht zum Spielball betriebsinterner Politik zu werden.

Entsprechendes gilt für die Freiwilligkeit: Ohne die für ein Coaching notwendige Einsicht ist eine Beratung faktisch kaum möglich, zumal diese Einsicht bereits als Teil des Veränderungsprozesses gesehen werden kann. Ein internes Coaching-Programm muss daher das Coaching so ausgefeilt implementieren, dass es ohne Zwang nachgefragt wird. Nur so kann die Art von offener Akzeptanz erreicht werden, die ein fundiertes Coaching benötigt, um überhaupt eine positive Wirkung entfalten zu können.
Bei der persönlichen Akzeptanz des Coachs sind darüber hinaus emotionalen Faktoren zu berücksichtigen, d.h. die "Chemie" zwischen Coach und Gecoachten muss stimmen. In Organisationen mit größerem Coaching-Bedarf ergibt sich somit die Notwendigkeit, mehrere Coachs zur Verfügung stellen zu können, um eine ausreichende Zahl von Alternativen zu haben. 

Entscheidend bleibt letztlich das Maß der tatsächlichen Veränderungsbereitschaft. Immer wieder kann hier im Coaching die Erfahrung gemacht werden, dass ein Klient im überzeugten Glauben an den eigenen Veränderungswillen es vernachlässigt darüber zu reflektieren, dass Veränderungen möglicherweise dort besonders notwendig sein könnten, wo seine Bereitschaft zum Wandel eher gering ausgeprägt ist. Hier zeigt sich auch, warum ein Coach eine unabhängige Position für seine Arbeit benötigt, denn derartige Erkenntnisse akzeptieren Klienten nur schwer - und wenn, dann meist nur von Personen, deren Status und Qualifikation sie zumindest nicht abwerten.

Zwischenfazit: Die Grundvoraussetzungen für ein Coaching - Freiwilligkeit, Diskretion, gegenseitige Akzeptanz, Offenheit und Transparenz und Veränderungsbereitschaft - sind von den internen Coach und dem Coaching-Programm von Beginn seiner Arbeit an genau zu berücksichtigen. Ein einziger Fehler, z.B. im Rahmen einer Diskretionsvereinbarung, kann ein gesamtes Coaching-Programm in Frage stellen.

Fazit
Die Einführung und die Praxis von internen Coachings erfordern eine sehr langfristig orientierte und früh vorbereitende Planung. Eine kurzfristige Realisierung bzw. entsprechend "schnelle" Erfolge sind mit größeren internen Programmen nicht zu erzielen. Gleichzeitig wäre es fatal, auf entsprechende Vorbereitungen zu verzichten: Die beste Qualifikation der internen Coachs kann faktisch nutzlos werden, wenn bei den Rahmenbedingungen der Einführung eines Coaching-Programms nicht gewissenhaft geplant wird.

Der interne Coach steht unter Beobachtung der Mitarbeiter. Im Zweifelsfall hat er insbesondere zu Beginn seiner Arbeit sogar mit mehr Misstrauen zu rechnen, als sein externes Pendant. Parallel muss der interne Coach meist nicht beachtete Arbeiten im Hintergrund leisten, z.B. Informationsveranstaltungen und der Aufbau, Pflege und die (Mit-)Koordination eines internen und eines externen Coaching-Pools. Die dargestellten Erfordernisse sind umfangreich, was zunächst bedeutet, sehr genau vor einer Einführung zu kalkulieren, ob die notwendigen Rahmenbedingungen gegeben sind oder hergestellt werden können; zudem ist zu beachten, dass solche Coaching-Programme schon auf Grund ihrer strategischen-langfristigen Ausrichtung durch die oberste Führungsebene gewollt sein müssen und von dort eine entsprechend Unterstützung erfahren sollten.

Die Teile I + II zur "Einführung von unternehmensinternem Coaching" können im Coaching-Newsletter-Archiv unter folgender Adresse eingesehen und gedownloadet werden:
http://www.coaching-newsletter.de/archiv.htm

Ein System zur Einschätzung des Reifegrades der Unternehmenskultur ist "Spiral Dynamics". Weitere Informationen dazu bietet Dr. Hermann Küster, dessen Profil unter folgender Adresse eingesehen werden kann:
http://www.coach-profile.de/profil.asp?userid=497


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2. Zeitschrift Organisationsberatung - Supervision - Coaching (OSC)

Die von Dr. Astrid Schreyögg herausgegebene Zeitschrift "Organisationsberatung - Supervision Coaching" (OSC) (Verlag Leske + Budrich, Leverkusen) hat in der nächsten Ausgabe 3/2003 den Themenschwerpunkt "Zur Differenz von Coaching, Supervision, Organisationsberatung und Psychotherapie". 

--- Hauptbeiträge ---

Cris Schlegel
Expertenstrategien des Konfliktmanagements. Coaching, Supervision und Organisationsentwicklung im Vergleich 
Wie gehen Berater verschiedener Provenienz im Konfliktmanagement vor, und wo setzen sie Schwerpunkte in ihrer Beratungsarbeit? Im Artikel werden die Beratungsstrategien von Professionals im Coaching, in der Supervision und in der Organisationsberatung betrachtet und miteinander verglichen. Im Mittelpunkt stehen hierbei die zentralen Unterschiede und das Gemeinsame der Beratungsansätze, die anhand von drei Fallstudien einer Konfliktberatung gewonnen wurden. Während im Coaching die Führungskraft für die Konfliktlösung fit gemacht wurde - basierend auf der Idee, dass Konflikte durch die Führungskraft zu lösen und als top-down-Strategie im Unternehmen umzusetzen sind - wurde in der Supervision und in der Organisationsberatung ein partizipatives Modell der Konfliktlösung gewählt und die Betroffenen zu Beteiligten gemacht. Welche Konsequenzen das für die ratsuchenden Konfliktparteien hat wird ebenso beleuchtet, wie die Differenzen, die in der inhaltlichen und methodischen Gestaltung der Beratungssitzungen sichtbar wurden. 

Astrid Schreyögg
Die Differenzen zwischen Supervision und Coaching In diesem Beitrag werden zentrale Unterschiede zwischen Supervision und Coaching beschrieben. Sie zentrieren sich auf drei Punkte: Zunächst bestehen sie in einer Zielgruppendifferenz, sodann akzentuiert Coaching die Förderung der Funktionsfähigkeit und Supervision die der Person. Und als dritten Punkt strebt Supervision Veränderung unterer hierarchischer Ebenen an, während Coaching Veränderung von der Spitze ausgehend intendiert.

Christoph J. Schmidt-Lellek
Coaching und Psychotherapie - Differenz und Konvergenz. Zu einer Beratung zwischen arbeits- und persönlichkeitsbezogenen Fragestellungen 
Der Autor setzt sich mit der Relation zwischen Coaching und Psychotherapie auseinander. Er betont zwar einige wesentliche Unterschiede, widmet sich hier aber den Schnittflächen zwischen den beiden Formaten. Er zeigt, dass in vielen Fällen psychotherapeutische Perspektiven, entsprechende Qualifikationen vorausgesetzt, eine wichtige Erweiterung für das Coaching darstellen. Dies wird mit einigen Fallbeispielen veranschaulicht. 

Markus Jüster
Coaching - Performanceorientierung und Managererwartung 
Der Autor geht der bis heute etwas strittigen Frage nach, was Manager unter Coaching verstehen. Diese an der Freien Universität Amsterdam entstandene Studie fragt auch nach den Erwartungen an Coaching. Der Autor ermittelt, dass Führungsthemen inhaltlich an erster Stelle stehen und dass heute keineswegs nur Krisen oder Konflikte als Anlass dienen, sondern auch Wünsche nach Verbesserung der individuellen Handlungsfähigkeit.

Anne Jansen, Eveline Mäthner, Thomas Bachmann
Evaluation von Coaching. Eine Befragung von Coachs und Klienten zur Wirksamkeit von Coaching In einer Fragebogenstudie mit Coachs und Klienten werden Einflussgrößen, Wirkungen und Wirkzusammenhänge im Coaching untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass Coaching eine wirkungsvolle Intervention darstellt, die sich sowohl positiv auf die Selbstreflexion des Klienten als auch auf sein Verhalten auswirkt. Damit die angestrebten Wirkungen erreicht werden können, erweisen sich Veränderungsbereitschaft und Leidensdruck auf Seiten des Klienten sowie Transparenz des Coaching-Konzepts und eine partizipative Vorgehensweise auf Seiten des Coachs als Erfolgsprädiktoren. Darüber hinaus wird, ähnlich den Ergebnissen der Psychotherapieforschung, der Einfluss der Beziehung auf das Coaching-Ergebnis identifiziert. Überdies findet sich in den Matchs eine hohe Übereinstimmung hinsichtlich der Wahrnehmung des Coaching-Prozesses.

--- Praxisberichte ---

Bernd Schmid, Joachim Hipp
Kontraktgestaltung im Coaching Der Artikel richtet sein Augenmerk auf die Bedeutung von Rahmenbedingungen und Kontrakt- bzw. Beziehungsklärungen, die notwendig sind, damit Coaching positive Wirkungen in Organisationen entfalten kann. Dabei werden insbesondere Fallen beschrieben, die entstehen, wenn die Verantwortung von Auftraggebern und Führungskräften vernachlässigt oder ausgeklammert wird. In einer Fallbeschreibung werden diese Perspektiven vertieft und angereichert.

Gabriele Zimmermann
Karrierecoaching im Spannungsfeld zwischen beruflichem Ehrgeiz und PrivatlebenFür viele Führungskräfte erhöht sich kontinuierlich der Leistungsdruck, sodass die Möglichkeit, Privatleben und Beruf zu vereinen, zunehmend erschwert wird und in immer mehr Fällen die Leistungsfähigkeit der Führungskräfte sinkt. Die Autorin zeigt anhand eines Fallbeispiels auf, wie Führungskräfte zum einen schnell, zum anderen aber auch umfassend mit Hilfe eines Karrierecoachs dieses Spannungsfeld für sich zufriedenstellend lösen können.

Saskia van Rooij
Eintages-Coaching. Standortbestimmung einer Pflegedienstleiterin In einem Eintages-Coaching bekam eine Pflegedienstleiterin die Möglichkeit, sich auf ihre neue Position als Pflegedienstleiterin zweier Kliniken vorzubereiten. Als vorbereitende Potenzial-Analyse wurde das Bochumer Inventar zur arbeitsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung durchgeführt. Ihr neues Aufgabenspektrum wurde in Zusammenhang gebracht mit ihren Ergebnissen der Analyse, mit theoretischen Aspekten zum Thema "Führung von Führungskräften" und mit ihrer derzeitigen Zusammenarbeit mit Kollegen und Vorgesetzten. Auf der Basis neu gewonnener Einsichten bezüglich ihrer Fähigkeiten und Ressourcen erstellte die Coachingklientin einen konkreten Maßnahmenplan.

Delia Lingner
Karriereberatung eines Marketingleiters 
Der Artikel beschreibt eine Karriereberatung, die ein Marketingleiter anlässlich einer beruflichen Krisensituation und vor dem Hintergrund einer anstehenden Karriereentscheidung in Anspruch nimmt. Ziel ist es, eine Entscheidungsgrundlage zu erarbeiten, die den Klienten in die Lage versetzt, seine berufliche Entwicklung erfolgreich und motivierend zu gestalten. Eingesetzte Methoden sind die Analyse der aktuellen beruflichen Situation hinsichtlich ihrer Konflikt- und Weiterentwicklungspotenziale, die Ermittlung der Stärken und Schwächen des Klienten, die Auseinandersetzung mit seinen Erwartungen an die Zukunft, eine Zukunftsexploration sowie der Abgleich seiner Potenziale mit den Anforderungen, Chancen und Risiken der beiden zur Auswahl stehenden beruflichen Optionen.

Isolde Maria Lenniger
Einführung von Coaching. Ein Schulleiter kann es nicht immer allen Recht machen Es wird ein Coachingfall geschildert, in dem ein erfahrener Schulleiter, der es immer allen recht machen will, in Schwierigkeiten gerät. Es fehlt ihm an professioneller Abgrenzung. Obwohl er sie anfänglich stark abwehrt, erkennt er im Coachingprozess die Notwendigkeit und Vorteile einer professionellen Abgrenzung. Als er sie in kleinen Schritten anwendet, verbessern sich seine Kontakte zu den Eltern, er gewinnt an Zeit, die er dringend für Verwaltungsarbeiten braucht, und er fühlt sich nervlich weniger belastet.

--- Diskurs ---

Christopher Rauen
Unterschiede zwischen Coaching und Psychotherapie 
Coaching ist keine heimliche Psychotherapie für Manager, auch wenn die eingesetzten Methoden Ähnlichkeiten besitzen. In Abgrenzung zur Therapie bezieht sich Coaching primär auf den beruflichen Kontext, erfordert intakte Selbstregulationsfähigkeiten und richtet sich an Personen mit Managementaufgaben. Ein Coach kann keinen Therapeuten ersetzen, und auch Therapeuten können ohne entsprechende Ausbildung und Rollenklärung nicht coachen. Der Artikel benennt diese und weitere Unterscheidungsmerkmale.

Weitere Informationen zur Zeitschrift OSC finden Sie unter folgender Adresse:
http://www.coaching-literatur.de/osc.htm

Der Verlag Leske + Budrich:
http://www.leske-budrich.de/

Profil von Frau Dr. Astrid Schreyögg in der Coach-Datenbank:
http://www.coach-datenbank.de/coach_details.asp?userid=14 


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3. CoachingKongress 2003

Vom 7.-8. November 2003 findet in Wiesbaden der CoachingKongress 2003 statt. Damit alle Seiten des Marktes in Kontakt treten können, werden auf dem interdisziplinär ausgerichteten Kongress nicht nur Coachs, sondern auch Personalentwickler, Führungskräfte, Fachkollegen und Wissenschaftler erwartet.

Referenten sind u.a. Dr. Wolfgang Looss, Uwe Böning, Prof. Dr. Siegfried Greif, Dr. Werner Vogelauer, Prof. Dr. Harald Geißler, Dr. Bernd Schmid, Prof. Dr. Ferdinand Buer, Ulrich Dehner, Eberhard Hauser, Gabriele Müller, Hans-Georg Huber, Martina Schmidt-Tanger, Anne M. Lang, Britt A. Wrede uvm. Die ausführliche Referentenliste finden Sie hier:
http://www.coachingkongress.de/referenten/

Anmeldungen mit Frühbucherrabatt können unter folgender Adresse auch online vorgenommen werden:
http://www.coachingkongress.de/anmeldung/

Veranstalter des Kongresses sind die Sektion ABO-Psychologie des Berufsverbandes Deutscher Psychologinnen und Psychologen (BDP), die Interessengemeinschaft Coaching (IGC) und der österreichischen Coaching-Dachverband (ACC).

Links zum Thema:

http://www.coachingkongress.de
http://www.bdp-verband.org
http://www.ig-coaching.com
http://www.coachingdachverband.at 


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4. Neue Coachs in der Coach-Datenbank und den Coach-Profilen

Aktuell sind 154 Coachs in der Coach-Datenbank und den Coach-Profilen eingetragen. Die Coach-Datenbank nimmt nur professionelle Coachs auf, die u.a. eine mindestens fünfjährige Berufserfahrung als Coach vorweisen können. Details zu den Aufnahmevoraussetzungen für die Coach-Datenbank finden Sie unter der folgenden Adresse:
http://www.coach-datenbank.de/aufnahme_in_die_coach-datenbank.htm

Die Coach-Profile richten sich an Berater, die auch (aber nicht unbedingt seit mindestens fünf Jahren) Coaching anbieten und über eine fundierte Ausbildung verfügen. Eine Aufnahme in die Coach-Profile ist für die Personen möglich, die bei einer ausgewählten Ausbildungseinrichtungen eine Coaching-Ausbildung absolviert haben. Nähere Informationen finden Sie unter folgender Adresse:
http://www.coach-profile.de/aufnahme_in_die_coach-profile.htm

Die Unterschiede zwischen den beiden Datenbanken finden Sie hier erklärt:
http://www.coaching-report.de/service/datenbank.htm

Im Juni 2003 konnten folgende Coachs in die Coach-Datenbank neu aufgenommen werden:  

Klaus Grieblinger
Hohenzollernstr. 89
D - 80796 München
Tel.: 089 - 91 07 20 45
Fax: 089 - 91 07 20 46
E-Mail: KlausGrieblingerno spam@g-coaching.de
Internet: www.g-coaching.de
http://www.coach-datenbank.de/coach_details.asp?userid=163

Alexander Mutafoff
Heideleweg 1
D - 86946 Issing
Tel.: 081 94 - 99 98 48
Fax: 081 94 - 99 98 49
Mobil: 0171 - 14 74 74 8
E-Mail: Alexander.Mutafoffno spam@t-online.de
Internet: www.hrteam.de
http://www.coach-datenbank.de/coach_details.asp?userid=164

Folgende Coachs konnten in die Coach-Profile aufgenommen werden: 

Wolfgang Filbert
Mühlenstr. 17
D - 31603 Diepenau
Tel. 057 75 - 96 64 10
Mobil 0171 - 333 52 83
E-Mail: W.Filbertno spam@t-online.de
Internet: www.Wolfgang-Filbert.de
http://www.coach-profile.de/profil.asp?userid=550

Eva Haeske-Braun
Robert-Kempner-Ring 38
D - 61440 Oberursel
Tel. (+49) 0 61 71-97 82 66
Fax (+49) 0 61 71-97 82 67
Mobil (+49) 01 77-8 97 82 65
E-Mail: infono spam@coach-deutschland.de
Internet: www.coach-deutschland.de
http://www.coach-profile.de/profil.asp?userid=551

Aufnahme in die RAUEN-Datenbank
Rauen Coach-Datenbank

Details zur Aufnahme in die RAUEN-Datenbank finden Sie unter der folgenden Adresse: http://www.coach-datenbank.de/mitgliedschaft/aufnahmekriterien.html


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5. Coaching-Ausbildungen ab 1. August 2003

Coaching-Coaching-Ausbildungen, die im Zeitraum vom 1.-31. August 2003 starten (die Anbieterliste kann auch online mit allen später startenden Ausbildungen unter folgender Adresse abgerufen werden: http://www.coaching-index.de/time_search.asp):

Institut für systemische Beratung 
Ausbildungsbeginn: 01.08.2003
Ausbildungstitel: Systemisches Coaching und Teamentwicklung I 2002/2003 
CH-8703 Erlengut 
Kosten: SFr. 10'600.— für 6 x 3 Tage + 4 Tage Selbsterfahrung resp. SFr. 9'000.— ohne Selbsterfahrung
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=5

Dialog-Institut 
Ausbildungsbeginn: 14.08.2003
Ausbildungstitel: Businesscoach & Casemanager 
D-10999 Berlin 
Kosten: 3450 Euro (inklusive MwSt.), zahlbar in sechs Raten zu 575 Euro (inklusive MwSt.)
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=99

COATRAIN coaching & personal training GmbH 
Ausbildungsbeginn: 16.08.2003
Ausbildungstitel: Business-Coach 
D-21029 Hamburg 
Kosten: 7140 Euro inkl. MwSt.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=125

Die Coaches 
Ausbildungsbeginn: 18.08.2003
Ausbildungstitel: Leadership- und Coachkompetenz für Führungskräfte und HighPotentials 
D- München 
Kosten: 5.625 Euro zzgl. MwSt.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=11

Dr. Angelika Hamann 
Ausbildungsbeginn: 25.08.2003
Ausbildungstitel: Kurz-Seminar: Die Führungskraft als Coach 
D-22459 Hamburg 
Kosten: 1.400,00 Euro zzgl. gesetzlich gültiger MwSt.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=167

V.I.E.L® Coaching + Training 
Ausbildungsbeginn: 27.08.2003
Ausbildungstitel: Ausbildung zum Business Coach 
D-22605 Hamburg 
Kosten: 3.900 Euro, inkl. Mwst.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=164

CA Coaching Akademie GmbH 
Ausbildungsbeginn: 29.08.2003
Ausbildungstitel: Fortbildung zum Coach der Wirtschaft 
D-30159 Hannover 
Kosten: Die Teilnahmegebühr beträgt Euro 6.850,00 zzgl. Euro 200,00 Prüfungsgebühr, jeweils zzgl. MwSt. Der Betrag kann in drei Raten zu jeweils Euro 2.350,00 zzgl. MwSt. gezahlt werden. 
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=39   

Die Coaching-Ausbildungs-Datenbank (http://www.coaching-index.de) verzeichnet inzwischen 158 Anbieter mit 186 Ausbildungsgängen.

Bitte informieren Sie Anbieter, die noch nicht im Coaching-Index eingetragen sind. Für einen (kostenlosen) Eintrag im Coaching-Index sind lediglich folgende Daten an info@rauen.de zu mailen (bei Aktualisierungen müssen natürlich nur die entsprechenden Änderungen gesendet werden.):

- Den vollständigen Namen und Anschrift (möglichst mit E-Mail- und Internet-Adresse) 
- Titel der Ausbildung- AusbildungsleiterInnen /-Qualifikation (Berufsausbildung)
- Beginn der Ausbildung (Datum)
- Teilnehmerzahl (min/max)
- Kosten (in Euro, bitte angeben, ob inkl. oder zzgl. Mehrwertsteuer)
- Umfang der Ausbildung (Seminartagen und Gesamtstundezahl)
- Zeitrahmen der Ausbildung (Anfang bis Ende, Dauer in Monaten)
- Ausbildungsort(e) (bitte mit PLZ und Bundesland bzw. Kanton)
- Zielgruppe/Teilnehmervoraussetzungen
- Ausbildungsinhalte - Ggf. Besonderheiten, sonstiges- Referenzen 
- Gründungsjahr (der Ausbildung / der Ausbildungseinrichtung)

Aufnahme in die Coaching-Ausbildungsdatenbank

Details zur Aufnahme in die Ausbildungsdatenbank finden Sie unter der folgenden Adresse:
http://www.coaching-index.de/mitgliedschaft.html


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6. Impressum/Copyright

Verantwortlich im Sinne des Presserechts und des Telemediengesetzes:

Christopher Rauen GmbH
Rosenstraße 21
49424 Goldenstedt
Bundesrepublik Deutschland
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Fax: +49 4441 7830
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Internet: www.rauen.de

Vertretungsberechtigter Geschäftsführer: Christopher Rauen
Sitz der Gesellschaft: 49424 Goldenstedt, Bundesrepublik Deutschland
Registergericht: Amtsgericht Oldenburg
Registernummer: HRB 112101
Steuer-Nr.: 2368 06821102698
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Inhaltlich Verantwortlicher für journalistisch-redaktionell gestaltete Angebote gemäß § 55 Abs. 2 RStV: Christopher Rauen (cr) (Anschrift wie oben).
Inhaltlich Verantwortlicher für die Nachrichtenredaktion der Coaching-News des Coaching-Newsletter: David Ebermann (de) (Anschrift wie oben, E-Mail: redaktion@rauen.de).
 
 
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