Coaching-Newsletter Juli/August 2007

1. Das Coaching-Interview - Dr. Astrid Schreyögg

Thomas Webers im Interview mit Dr. Astrid Schreyögg

Sie kam von der Supervision zum Coaching. Weil man durch die Beratung von Führungskräften es viel leichter hat, Zustände in Organisationen zu verändern. Seit 1994 trägt Dr. Astrid Schreyögg (Jahrgang 1946) mit ihrer Zeitschrift Organisationsberatung – Supervision – Coaching (OSC) zudem maßgeblich zur Erforschung der Disziplin und zum Wissensaustausch bei. Sie ist Mitglied im Sachverständigenrat des Deutschen Bundesverbands Coaching e.V. (DBVC).

Thomas Webers: Was unterscheidet Sie von anderen Coachs?
Dr. Astrid Schreyögg: Ich arbeite einerseits seit langen Jahren mit Klienten in und damit für Unternehmen. Andererseits lehre ich ebenso lange Coaching: An der Deutschen Psychologen Akademie (DPA), der Universität Innsbruck und auch am IAP in Zürich. Und zum Dritten schreibe ich mit Begeisterung. Neben meinen Büchern und anderen Veröffentlichungen ist es natürlich die Zeitschrift "Organisationsberatung – Supervision – Coaching" (OSC), die ich nun schon seit Jahren vor allem zusammen mit Christoph Schmidt-Lellek manage.

Warum sind Sie auf diesen drei Ebenen zugleich unterwegs?Ich habe mich schon früh im Studium mit Jürgen Habermas und anderen Sozialphilosophen beschäftigt: Alles, was ich mit Menschen tue, muss für mich begründbar sein. Das Schreiben hilft mir, die Dinge zu reflektieren. Und es ist für mich ein großes Vergnügen, immer besser zu verstehen, was ich da mache.

Wie sind Sie zum Coaching gekommen?
Ich habe angefangen, Psychologie zu studieren, weil ich Werbepsychologin, Wirtschaftspsychologin werden wollte. Dann kam die 68er-Bewegung dazwischen, da war das dann nicht mehr angesagt... Ich habe aber wirklich Werbepsychologie studiert damals in Erlangen bei Reinhold Bergler, aber auch Klinische Psychologie. Doch dann wusste ich mit meinem Prädikatsexamen einfach nicht, was ich machen sollte. Nur in den klinischen Bereich wollte ich nicht.

Warum wollten Sie nicht den Gutmenschen geben? Das war doch legitim für 68er.
Nein...! Ich war doch als freche Berliner Schnauze aufgewachsen. Ende der 50er-Jahre sind meine Eltern dann mit mir nach Oberbayern gezogen. Können Sie sich den Schock vorstellen? Ich fand mich in einer Knabenschule wieder. Ich wäre fast von der Schule geflogen... Nein, brave Mädchen kommen in den Himmel... Der klinische Bereich war nichts für mich, das war klar. Ich bin also völlig gegen den Trend in die Marktforschung gegangen. Da hätte ich bleiben und promovieren können et cetera.

Was kam dazwischen?
Nach einem Vierteljahr in der Marktforschung rief mich völlig aufgelöst die Leiterin eines heilpädagogischen Heims an, in dem ich mal Praktikum gemacht hatte, und fragte mich, ob ich die erkrankte leitende Psychologin vertreten könnte. Und da habe ich zugesagt. Ich hatte zwar keine psychotherapeutische Ausbildung, aber ich habe die Kinder diagnostiziert und angefangen, mit den Erzieherinnen supervisorisch zu arbeiten. Anfang der 70er Jahre habe ich dann auch eine Psychotherapieausbildung begonnen. Und wenig später begann ich, die Erzieherinnen an der Fachakademie für Sozialpädagogik auch zu unterrichten. Das kam mir ganz gelegen, da einzusteigen, weil ich so Beruf und Familie besser vereinbaren konnte. Und es hat mir Spaß gemacht. Mit 27 Jahren war ich plötzlich Schulleiterin und unterrichtete Psychologie, Soziologie und Pädagogik. Das habe ich etliche Jahre gemacht, nebenbei noch etwas studiert, meine Kinder aufgezogen, die Therapieausbildung weiterverfolgt und Mitte der 80er Jahre wurde ich dann Lehrtherapeutin für Gestalttherapie.

Von der Marktforschung zur Fachakademie für Sozialpädagogik. Was für ein Gegensatz! Und jetzt waren Sie doch bei den Gutmenschen gelandet...Aber die Therapeuten gingen mir zusehends auf die Nerven. Mich störte deren weit verbreitete ideologische Weltanschauung. Vom Berufsleben verstanden die gar nichts. Da kapitulierten sie schlicht davor. Aber ich leitete doch erfolgreich eine Schule, stand da mit beiden Beinen im Alltagsgeschäft und führte Mitarbeiter. Mein Mann wiederum, der Betriebswirt, hatte seine Diplomarbeit über Führung geschrieben. Wir tauschten uns über solche Themen aus. Doch die Therapeuten wollten von all dem nichts wissen. Und da habe ich begonnen, die ganzen gestalttherapeutischen Schlaumeiereien auf Supervision hin umzubiegen. Für meine Supervisionsausbildungsgruppen habe ich dann eine Menge Skripte produziert.

Und das alles nebenberuflich. Wie lange ging das denn gut?
Tja, Sie haben recht. Das war nicht ohne... In der Schule bekam ich plötzlich einen neuen Geschäftsführer vor die Nase gesetzt und es zeichnete sich ab, dass meinem Mann eine Professur angeboten würde. Da bin ich dann in die Freiberuflichkeit gegangen. Zugleich hatte ich ja diese ganzen Skripten angefertigt und dachte, da müsste man mal ein Buch draus machen. So bin ich also zu dem Professor gegangen, bei dem ich seinerzeit meine Diplomarbeit geschrieben habe. Bis ich mit der Promotion fertig wurde, Sie wissen ja, da muss man dann noch etwas empirisch arbeiten, dauerte dann aber doch noch fünf Jahre. Das Buch liegt jetzt in der vierten Auflage vor, es ist immer noch aktuell.

Supervision - das war mal ein Megatrend. Und wie haben Sie da die Kurve zum Coaching genommen?
Nun, ich habe ja über die Jahre allerlei Institutionen betreut, und irgendwann dachte ich: Alles schön und gut, aber wenn man die Führungskräfte beraten würde, könnte man sich doch vieles ersparen, man hätte einen viel größeren Hebel. Da habe ich angefangen, mich für Coaching zu interessieren. 1995 habe ich dann mein erstes Coaching-Buch veröffentlicht und begonnen, Ausbildungen anzubieten, seit 1996 zum Beispiel für die DPA.

Wie haben Sie denn den Unterschied definiert zwischen Supervision und Coaching?
Supervision ist die Beratung von Mitarbeitern mit Sachfunktionen in der Linie, Coaching ist Beratung von Führungskräften. Es ist eine andere Zielgruppe. Aber man braucht als Coach auch ein ganz anderes Wissen als in der Supervision: Der Supervisor braucht viel Beziehungswissen, weil Supervision traditioneller Weise aus dem sozialen und psychotherapeutischen Feld kommt. Das braucht man auch im Coaching, aber man braucht dort noch mehr, nämlich zusätzlich Organisations- und Managementwissen. Das braucht der Supervisor nicht. Hinzu kommt auch eine andere Philosophie: In der Supervision herrscht eher die Einstellung vor, man könne Dinge von unten entwickeln und verändern. Das war für mich eine große Illusion. Ich wusste und hatte das eben auch erlebt, es kommt darauf an, wer etwas zu sagen hat in Organisationen. Mit diesen Leuten muss man arbeiten, die muss man unterstützen, damit sie eine gute Führung machen.

Sie kommen von der Gestaltpsychologie her. Heute ist systemisches Management en vogue. Das ist aber nicht Ihr Ding?
Da halte ich gar nichts von. Mir ist das zu viel Kraut und Rüben, was ich da erlebe. Ich habe natürlich Luhmann gelesen. Aber das ist doch eine Sozialphilosophie. Für die Praxis ist das doch gar nicht verwendbar. Heute muss jeder Berater in Systemkategorien denken, daran geht doch kein Weg vorbei. Aber das "Systemische" ist doch oft nur ein modisches Label. Schaut man dahinter, sieht man, die Kollegen machen Gesprächsführung nach Rogers. Oder sie benutzen Elemente aus der Familientherapie, und diese sind wiederum aus dem Psychodrama entlehnt. Ich habe neben der Gestalttherapie auch Psychodrama gelernt und weiß, was da alles so "geklaut" wurde, da gehe ich doch lieber zurück zu den Wurzeln. Ich habe im Studium schon begriffen, sich nur psychoanalytisch zu orientieren, ist Blödsinn. Bestimmte Dinge bekommt man so doch überhaupt nicht in den Blick. Meine Devise ist deshalb: Man muss auf jeden Fall als Coach eine ganze Palette an theoretischen Mustern und Methoden drauf haben, um zu erkennen, was los ist. Das war auch tragender Kern meiner Doktorarbeit. Nur darf man sich das nicht wahllos zusammen suchen, sondern muss das nach anthropologischen Gesichtspunkten sortieren. Ich muss mir beispielsweise das Menschenbild anschauen, das dahinter steht.

Sie stellen damit doch recht hohe Ansprüche an die Reflexionsfähigkeit eines Coachs?
Aber sicher doch. Ich bin nur nicht so streng wie mein Mann. Der ist der Meinung, nur Psychologen sollten Coachs werden können. Es reicht doch nicht, einen kleinen Werkzeugkoffer zu besitzen. Man muss auch die Gebrauchsanweisungen zu den Werkzeugen verstehen, sonst wird es schnell dilettantisch. Und eins ist auch klar, nur Psychologie reicht auch nicht. Ich habe Klienten, die arbeiten in global agierenden Unternehmen. Deshalb muss ich mich beispielsweise auch mit interkulturellen Aspekten beschäftigen. Ich erwarte von einem Coach auch eine große Breite an Wissen, und das sollte er laufend aktualisieren.

Sie selbst haben ja eine ungeheuer große Bandbreite an Themen. Ich sah, Sie haben sich auch mit dem Protestantismus im Rahmen von Coaching-Prozessen beschäftigt.
Mal abgesehen davon, dass ich lutherisch aufgewachsen bin: Wenn so etwas wichtig wird, muss man das auch ernst nehmen. Da war beispielsweise dieses erfolgreiche Unternehmen der Maschinenbaubranche, das international operiert und einen enormen Bedarf an Spitzen-Ingenieuren hatte, die es überall abwarb. Was die neuen Mitarbeiter aber nicht wussten war, die Region wird kulturell stark von einer protestantischen Sekte geprägt. Der Chef ging recht ruppig mit ihnen um und zerschlug so manches Porzellan in der Beziehung zu seinen Mitarbeitern. Zum Glück hatte er eine pfiffige Personalentwicklerin, die ihm vorschlug, die Leute ins Coaching zu schicken.

Die sollten sich an den Alten adaptieren...
Stefan Kühl behauptet ja, durch das Coaching wird dem Unternehmen Konfliktpotenzial entzogen. Der Coach arbeitet es klein, damit dann in der Firma wieder alles rund läuft.

Der Konflikt wird so recht einseitig entschärft!
Ja! Früher hätten wir gesagt, das geht nicht, das darf nicht sein. Heute sage ich: Das ist doch wunderbar!

Wieso?
Weil bestimmte Konflikte vollkommen unproduktiv sind.
Wenn man die Verhältnisse nicht ändern kann, ändert man seine Einstellung, entwickelt Coping-Strategien. Es bleibt eine einseitige Bewältigung.Es geht nicht nur um Coping-Strategien. Mein Spitzeningenieur muss es auch verstehen! Wer kennt sich denn schon in der Religionsgeschichte aus? Wer hat denn schon Max Weber gelesen? Ich versuche also den Ingenieuren klar zu machen, in welches karge Milieu sie da gekommen sind. Es reicht nicht, sich dem irgendwie anzupassen. Man muss es auch verstehen, um damit klar zu kommen. Wir haben es doch mit erwachsenen Menschen zu tun, nicht mit Kindern.

Man sagt, Sie arbeiten auch mit Legosteinen...
Aber klar doch! Oder auch mit Smarties...

Jetzt sagen Sie nur, Sie benutzen die, um damit kleine Aufstellungsszenarien zu bauen? Die Campingvariante sozusagen...
Es dient der Veranschaulichung von Phänomenen. Und der Transport ist nicht so umständlich wie mit den Legosteinen. Ich bin doch permanent damit beschäftigt, etwas zu entdecken...

Sie stolpern über neue Themen im Coaching und dann machen Sie publizistisch etwas daraus?
Deshalb ist Therapie ja auch so langweilig: Papi und Mami, Omi und Opi... die Themen wiederholen sich. Aber im Coaching ist das anders. Da bekommt man vielfältige Situationen vor die Linse.

Beispielsweise: Doppelspitzen?
Das war so: Meine Tochter studierte Politologie und Verwaltungswissenschaften und erzählte, im kommunalen Bereich würden reihenweise sogenannte Doppelspitzen verschlissen. Da wurde ich neugierig. Denn zufälligerweise hatte ich zwei Ressortleitungen einer Zeitung wegen eines Konflikts im Coaching. Und plötzlich tauchte auch für mich das Thema immer häufiger auf. Da habe ich mich dann tiefer reingehängt. So ist das Buch entstanden.
Und wenn es kein Buch wird, dann eine Schwerpunktausgabe OSC......oder ein Text auf meiner Homepage... Manchmal überraschen mich die Karrierewege der Themen auch selbst. Ich hatte ja ein Buch über Konfliktcoaching veröffentlicht. Darin gibt es auch das Kapitel der neu ernannten Führungskraft. Zu dem Thema werde ich mein nächstes Buch schreiben.

Die Konflikte der neu ernannten Führungskraft sind aber doch kein neues Thema?
Natürlich nicht. Ich kenne das Thema schon länger, aber irgendwann verdichtet es sich das dann. Bei den allermeisten Führungskräften, die zu mir wegen Konflikten kommen, kann man sagen, hat das noch mit deren Anfangsphase zu tun. Auch drei Jahre später hängen denen diese ungelösten Konflikte noch nach. Das wird ein Buch, in dem ich den Bogen von der theoretischen Fundierung bis zur Ratgeberliteratur schlagen werde.

Ihnen wird also in den nächsten Jahren mit Sicherheit nicht langweilig werden?Solange ich noch über Flugplätze humpeln kann... Ich habe ja ernsthafte Rückenprobleme. Doch mein Vater war Bergsteiger. Mit ihm zusammen habe ich früher etliche Dreitausender bestiegen. Das bin ich gewohnt: Stück für Stück und Schritt für Schritt. Und so schreibe ich auch. Zeile für Zeile und Seite für Seite.

Das Interview mit Dr. Astrid Schreyögg können Sie auch unter folgender Adresse lesen:
http://www.coaching-report.de/index.php?id=427 

Alternativ können Sie das ganze Interview in der PDF-Ausgabe des Coaching-Newsletters lesen:
http://www.coaching-newsletter.de/archiv/2007/2007_07.pdf 

Dr. Astrid Schreyögg in der Coach-Datenbank:
http://www.coach-datenbank.de/coach_details.asp?userid=14 

Die Homepage von Dr. Astrid Schreyögg:
http://www.schreyoegg.de/ 

Interview:
Thomas Webers
Redaktion Coaching-Report


Nach oben

2. Kult oder Kultur – was geschieht im Coaching? - Teil 2

Von Dr. Bernd Schmid

Teil 1: http://www.coaching-newsletter.de/archiv/2007/2007_06.htm#1 

John Lilly erzählte in den 70er-Jahren auf einem New Age Kongress in USA von seinen Studien zur Lernfähigkeit von Delfinen. Man wollte die Lernfähigkeit dieser Tiere ausloten, indem man ihnen die sichere Beherrschung von möglichst komplizierten Sprüngen beizubringen versuchte. Irgendwann traf Lilly die blitzartige Erkenntnis, dass die Experimente wenig mit Lernfähigkeit zu tun hatten.

Bei nüchterner Betrachtung kam er zu folgendem Schluss:
- Die Delfine lernten nichts, was sie nicht auch so gekonnt oder gelernt hätten, wenn es ihnen nur Sinn gemacht hätte.
- Sie lernten Dinge der Belohnung wegen zu tun, auch wenn sie aus ihrer Lebenswirklichkeit heraus keinen Sinn machten.
- Sie verlernten die Freiheit, diese Dinge zu tun oder auch zu lassen und
- sie verlernten spielerische Alternativen, da sie auf Zuverlässigkeit hin dressiert wurden.

Es handelte sich also weniger um intelligentes Lernen als um Dressur.

Ich will nicht sagen, dass Dressur immer schlecht ist. Doch können wir uns wahrscheinlich leicht darauf einigen, dass man sich in kreativen Berufen Scheuklappen aller Art eigentlich nicht leisten kann. Das Problem ist, dass wir - ähnlich wie John Lilly - meist nicht gleich erkennen, ob ein Lernprozess zur Erweiterung eines kreativen Potentials führt, oder ob wir in eine Scheuklappenmentalität geraten, aus der nicht immer leicht herauszufinden ist.

Es ist also keine einfache Sache, schwierige Windverhältnisse von schlechtem Segeln zu unterscheiden oder das gelassene Aushalten einer Flaute von der Untätigkeit bezüglich Leerlauf oder heraufziehender Probleme. Es ist auch nicht einfach zu unterscheiden, wo zwar schwer beschreibbare Prozesse aber ein integrer Umgang damit vorliegen und wo magische Schleiertänze von Verblendeten womöglich in ausbeuterischer Absicht veranstaltet werden.Die Beurteilung ist auch deshalb nicht immer einfach, da ja jede Rattenfängermethode auch etwas Wertvolles verheißt und an ungestillte Sehnsüchten anknüpft, sonst würde ja kein Mensch folgen. Der Unterschied liegt vielleicht auch nicht unbedingt in den Inhalten, Modellen und Vorgehensweisen, sondern in den gleichzeitig gelebten und gelernten Mentalitäten bei ihrem Gebrauch, sprich in der Lern- und Professionskultur.

Wenn es um hohe Komplexität und um schwer definierbare Fragestellungen geht, sind neue, oft ungewohnte Perspektiven angesagt und möglichst in Quantensprüngen zu erreichen, weil der Fußweg viel zu lang und aufwändig wäre.
Um mit neuen Perspektiven in Kontakt zu kommen, sucht man ja ungewohnte Umgebungen, also ein Manager z.B. einen Coach auf, ist man bereit, sich auf fremd Anmutendes einzulassen. Bloß nicht länger im alten Saft schmoren. Gleichzeitig will man sich vor Fehlgriffen hüten, weil man sich solche gerade jetzt ohnehin nicht leisten kann. Besonders für den Unerfahrenen in einer Disziplin oder für jemanden unter Problemdruck ist die Beurteilung ungewohnter Perspektiven erschwert.

Wieder ein Paradoxon
Beim persönlichen Bildungs-Controlling tut sich in dieser Situation ein Dilemma auf. Will man sicher sein, versucht man alles mit vorhandenen Vorstellungen und mit gewohnten Kriterien vorzusortieren. Doch dann ist Lernen mühsam. Will man sich erfassen und tragen lassen, muss man im Zweifel gewohnte Selbstverständlichkeit und Kompetenz zur Disposition stellen. Man stellt das eigene Urteil zurück, um sich dem Quantensprung nicht zu verweigern, wird doch gesagt, dass zeitweilige Verwirrung dazugehöre. Auch die Rattenfänger – oder diese sogar verstärkt – setzen auf diese Karte. Das Problem dabei: Man kann schlecht unterscheiden, wann man einer entsprechenden Empfehlung des Coaches oder Lehrtrainers folgen sollte und wann nicht.

Der Umgang mit einer zumindest vorübergehenden Urteilunsicherheit ist also essentiell für jeden Lernprozess, der auch in neue Dimensionen führen soll. Man ist in solchen Übergängen verführbar, verletzbar.

Wenn’s schlecht läuft, stellt man nach einem längeren Prozess fest, dass man sich auf vieles eingelassen und gerade in schwierigen Zeiten zusätzliche Ressourcen und Spielräume verbraucht und doch kaum profitiert hat oder sogar in die Irre geleitet wurde. Wenigstens kehrt die gewohnte Kompetenz wieder zurück. Manchmal ist man sich unsicher, ob das nun ein Lerneffekt oder das Nachlassen einer Betäubung ist. Katerstimmung macht sich breit. Und da gibt es die, die behaupten, man wäre bloß verstockt. Schwächere Gemüter sind in Gefahr, sich in solche Sackgassen immer weiter zu verrennen um vielleicht wenigstens noch Mitaktionär dieser Branche werden zu können.

Ich will jetzt Klienten und Lernende nicht allzu schwach und verletzbar stilisieren. Aber wenn man ehrlich ist, steckt in den meisten auch eine große Sehnsucht –- generell und in Bedrängnis speziell –, sich an eine größere Weisheit hinzugeben. Je größer und unspezifischer solche Sehnsüchte sind, desto größer ist die Gefahr, bittere Erfahrungen zu machen. Werden diese Erlösungsbedürfnisse kleingehalten, ist zwar die Gefahr der Enttäuschung nicht so groß, aber die Chancen auf eine wirklich erweiternde und beglückende Lernerfahrung sind auch wesentlich geringer.

Das Problem im Coaching wie in der Weiterbildung zum Coach ist, wach dafür zu bleiben, ob die Maßnahme wirklich stimmig ist und die Lernprozesse so zu gestalten, dass die Risiken und Nebenwirkungen kontrolliert werden. Orientierung, aktuelle Übersichtlichkeit und Handlungsfähigkeit sollten so hergestellt werden, dass die dabei adoptierten Wirklichkeitsbilder nicht zu Scheuklappen werden.

Der Umgang mit Ungewohntem und eigener Urteilsunsicherheit gehört also elementar zu kreativen Lernprozessen. Dennoch kann der Klient/Weiterbildungsteilnehmer einiges tun, um sich vor Irrwegen zu schützen und z.B. für Sektendynamiken sensibel zu sein.

Hinweise auf Sektendynamiken
- Teilaspekte werden zu erlösenden Wahrheiten stilisiert.
- Wer es nicht glaubt hat es bloß noch nicht verstanden.
- Das, worauf es ankommt, wird chronisch in eine nicht überprüfbare Sphäre verschoben.
- Die Wahrheit zu erkennen bleibt Günstlingen vorbehalten.
- Man fühlt sich zunehmend gehemmt, die entstehenden Wirklichkeitsbilder mit konkreten eigenen Erfahrungen abzugleichen.
- Druck zu Konformität, Ächtung eines fair vorgetragenen Vorbehalts.
- Die Welt teilt sich in Gläubige und Abtrünnige, Erwählte und Verstoßene.
- Gütekriterium ist eine höherwertige Vision statt das konkrete Leben.
- Werte werden gerne verkündet. Es gibt aber höherwertige Gründe, warum sie in den eigenen Reihen nicht gelebt werden.
- Das menschliche Maß wird den höheren Zielen untergeordnet.
- Es werden andere zu Gegnern und Kritik von außen zu feindseligem Verhalten stilisiert.

Nun gibt es nicht die Sekten und bessere Menschen, sondern jeder sollte aufmerksam dafür sein, ob er für Sektendynamiken empfänglich ist. Der beste Schutz dagegen ist eine solide Verankerung im konkreten Leben einer Gesellschaft und ein bewusster Umgang mit eigenen Sehnsüchten.

Worauf kann man konkret achten?
- Mit vernünftigen Menschen außerhalb des engeren Kulturkreises in regem Austausch bleiben, um immer wieder zu prüfen, ob anderen die Entwicklung plausibel ist. Auf die Reaktionen wichtiger Anderer achten, am Arbeitsplatz wie im Privatleben.
- Offene Kulturen polarisieren nicht, erzeugen keine Loyalitätskonflikte, sind auf Würdigung anderer Wirklichkeiten und Komplementarität der Sichtweisen angelegt.
- Innerhalb der Kultur sind die Wirklichkeiten auch ohne die Leitfiguren stimmig und werden durch Viele auf kreative Weise eigengesteuert weitergetragen.
- Offene Kulturen postulieren keine Höherwertigkeit durch Mitgliedschaft an sich, sondern stellen sich der konkreten Bewährung und Bewertung in den Welten von und mit denen sie leben.
- Offene Kulturen wollen dienlich sein, nicht vorherrschen. Sie sind auf Komplementarität und Integration ins Ganze und nicht auf Auserwähltheit und Dominanz angelegt.
- Die Erfahrungen in offenen Kulturen gelten nicht nur in der Magie des Augenblicks in bestimmten Umwelten, sondern reichern sich in zeitlicher und örtlicher Ferne eher noch an. Also mittelfristig nimmt Ernüchterung bei Entzug eher ab und aus Zugehörigkeitserfahrung erwachsende eigene Kraft eher zu. Erste Feuer der Begeisterung gehen eher in ein stilles Leuchten als in immer schillerndere Feuerwerke über.

Ob Kulturen sektenhafte Züge annehmen, hat auch mit der Umwelt zu tun. In rigiden und ihrerseits sektenhaften Umwelten geraten allerdings auch offene Kulturen unter Druck, so dass sie sich mit Mechanismen schützen müssen, die sie in Sektenkultur abgleiten lassen können.

Es gibt im Bereich Coaching zur Frage "Kult oder gesellschaftsfördernde Lernkultur" keine gesicherten Antworten. Doch sollten diese Ausführungen die Wachheit für die immer wieder zu stellenden Fragen fördern. Entscheidend ist wie im Terrorismus, dass zwar den unakzeptablen Ausdrucksformen klare Absagen erteilt werden, doch Fehlentwicklungen mit besseren Antworten auf die Bedürfnisse der Fehlgeleiteten beantwortet werden.
Viele der wilden Entwicklungen auf dem Psychomarkt haben sich doch in solide Beiträge zur Gesellschaft gemausert. Übersensibilität ist also nicht hilfreich.

Auf meine Frage zur Gefährlichkeit der Teilnahme an einem gruppendynamischen Seminar antwortete in den 70er Jahren Professor Manfred Sader: "Gruppendynamik ist etwa doppelt so gefährlich wie Alltag und etwa halb so gefährlich wie heiraten."

Dr. Bernd Schmid (Jahrgang 1946) ist Präsidiumsvorsitzender des Deutschen Bundesverbands Coaching e.V. (www.dbvc.de) und leitet seit 1984 das Institut für systemische Beratung in Wiesloch. Dr. Schmid wurde als erster deutscher Preisträger mit dem "Eric Berne Memorial Award 2007" der International TA Association (ITAA) ausgezeichnet.

Adresse:
Institut für systemische Beratung
Schlosshof 3
D-69168 Wiesloch
Tel: 062 22 - 81 880
Fax: 062 22 - 51 452
E-Mail: infono spam@isb-w.de
Internet: http://www.isb-w.de


Nach oben

3. Benchmarkingstudie zur Evaluation von Coaching

Das Forschungsprojekt "Coaching-Performance" ist das größte deutschsprachige Kooperationsprojekt zur Erforschung der Erfolgsfaktoren von Führungskräfte-Coaching. Ziel des Projekts ist die Entwicklung eines integrativen und schulenübergreifenden Modells von Coaching-Wirkung und -Erfolg, aus dem sich Instrumente für das Controlling solcher Maßnahmen ebenso ableiten lassen wie Standards zur Professionalisierung der Coaching-Profession.

Im Rahmen des gemeinsamen Forschungsprojekts "Coaching-Performance" mehrerer deutscher Universitäten und Forschungsinstitute startet das Teilprojekt "Benchmarking der Evaluationspraxis von Einzel-Coaching". Ziel der Erhebung ist die Ermittlung von "best-practices" und deren Bewertung am aktuellen Forschungsstand der Evaluations-, Kundenzufriedenheits-, Qualitätsmanagement- und Coaching-Forschung.
Zur Durchführung der Studie werden Unternehmen gesucht, die ihre Methoden und Werkzeuge zur Evaluation von internen und externen Coaching-Maßnahmen einer wissenschaftlichen Prüfung unterziehen möchten und daran interessiert sind, sich Optimierungspotenziale aufzeigen zu lassen.Die Untersuchung soll primär durch Dokumentenanalyse (z.B. verwendete Fragebögen) erfolgen, bei Interesse von Unternehmensseite sind jedoch auch weitergehende Kooperationsmöglichkeiten (z.B. Prozessanalysen, stochastische Auswertung vorhandener Evaluationsdaten usw.) denkbar.

Alle Teilnehmer erhalten eine Kopie des Abschlussberichts der Studie sowie eine individualisierte Bewertung ihrer Evaluationsmethoden mit Vorschlägen zur Optimierung. Die Teilnahme ist kostenlos. Anonymisierung und Vertraulichkeit – insbesondere die Nicht-Weitergabe zur Verfügung gestellter Daten und Dokumente an Dritte – werden bei Teilnahme schriftlich garantiert (non-disclosure-agreement).

Bei Interesse oder weiteren Fragen wenden Sie sich bitte an die Teilprojektleiterin Frau Silke Kunz unter silkekunz@coaching-performance.de .

Weitere Informationen:
http://www.coaching-performance.de.


Nach oben

4. Uni Köln sucht Personalentwickler/in

Die Universität zu Köln sucht ab dem 01.09.2007 eine/n Personalentwickler/in 1/2 Stelle (19,92 Wochenstunden), zunächst befristet bis Ende 2009. Die Ausschreibung lautet wie folgt:

Sie sind Ansprechpartner für die Verwaltungsleitung und beraten Mitarbeiter/innen und Führungskräfte zum Thema Personalentwicklung, Weiterbildung und Personalauswahl. Zu Ihren Aufgaben gehört neben der Konzeption neuer auch die Weiterentwicklung und Umsetzung von bestehenden Personalentwicklungsinstrumenten und -projekten. Weiterhin umfasst Ihr Aufgabenspektrum die Durchführung von internen Workshops, Moderationen, Seminaren und Teamentwicklungsmaßnahmen. Zudem haben Sie Führungsverantwortung für mehrere Mitarbeiter/innen.

Sie haben einen wissenschaftlichen Hochschulabschluss als Dipl.-Psych. (bevorzugter Schwerpunkt: Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie) und verfügen über praktische Erfahrung in der Umsetzung von Maßnahmen und Projekten der Personalentwicklung sowie im Bereich der Weiterbildung und der Personalauswahl. Sie besitzen Kommunikationsstärke, Einfühlungsvermögen und Fingerspitzengefühl im Umgang mit unterschiedlichen Zielgruppen. Klarheit in der Konzeption, Stringenz in der Organisation und Planung sowie eine gesunde Portion an Pragmatismus in der Umsetzung von Maßnahmen bringen Sie ebenso mit wie Flexibilität hinsichtlich wechselnder Anforderungen innerhalb der Hochschullandschaft. Führungserfahrung ist von Vorteil.

Bei Vorliegen der tariflichen Voraussetzungen erfolgt die Eingruppierung in Entgeltgruppe 13 TV-L.
Bewerbungen Schwerbehinderter sind erwünscht. Schwerbehinderte werden bei gleicher Eignung bevorzugt. Bewerbungen von Frauen werden ausdrücklich erwünscht. Frauen werden bei gleicher Eignung, Befähigung und fachlicher Leistung bevorzugt berücksichtigt, sofern nicht in der Person eines Mitbewerbers liegende Gründe überwiegen.

Bitte senden Sie Ihre Bewerbungsunterlagen bis zum 10.08.2007 an:
Kanzler der Universität zu Köln
Personaldezernat, Abteilung 43
Albertus-Magnus-Platz
50923 Köln

Weitere Fragen zu der Stelle beantwortet die Leiterin des Personaldezernats, Frau Hannecke-Schmidt, unter der Telefonnummer 0221/470-2555 (ab dem 30.07.2007).


Nach oben

5. Rezensionen von Coaching-Büchern

Wie wir finden, was wir wollen: Historische und aktuelle Beiträge zur Zielfindung im Persönlichkeitscoaching

von Helmut Mathar (2006)
dgvt-Verlag

ISBN: 978-3-87159-063-4, 280 Seiten
Amazon.de Preis: EUR 22,00

Heutzutage nennen sich gar viele Coach, ohne dass man genau erahnen kann, was denn ihre Kompetenz ist. Mal an ein paar Wochenenden ein paar Tools erlernt, und ab geht’s... Mit diesem Buch kommt Tiefgang in das Thema, denn Mathar holt weit aus. Und das ist nötig und auch angemessen.

Der Autor schlägt einen Riesenbogen von Aristoteles über Ignatius von Loyola bis in die modere Psychotherapie hinein. Dabei wird deutlich, was schon die Alten wussten und angewandt haben. Es wird aber auch verständlich, auf welcher Grundlage, welchem Menschenbild dies geschah. Für Loyola ist der innere Mentor natürlich Jesus Christus. Das muss heute nicht mehr für jeden stimmen. Trotzdem muss man auch heute bei der Anwendung von Tools wissen, auf welcher Grundlage man arbeitet, und was das für den Klienten bedeutet – oder auch nicht.

Interessant sind vor allem die Parallelen zum Thema Zielfindung zwischen den "Meistern". Die Umsetzung von Zielen ist ein anderes Thema, das nicht behandelt wird. Hier geht es um den Schritt davor: Wie kommt man für sich zu guten, stimmigen Zielen? Von Loyola geht es zu C. G. Jung, dann zu Carl Rogers, Viktor Frankl, Albert Ellis, Milton Erickson, Fred Gallo und weiteren. Man erhält als Leser also wirklich einen Rundumschlag und erkennt Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede – und erkennt, wie sich das Thema durch die Jahrtausende zieht. Mathar zieht jeweils Konsequenzen und diskutiert die Ergebnisse mit Blick auf neueste oder alternative Ansätze.

Es schließt sich ein Kapitel über moderne Persönlichkeitstests an sowie ein recht anregendes über Imaginationsverfahren. Den Anhang bildet ein aufschlussreiches Interview mit dem renommierten Neurobiologen Gerald Hüther. Man hätte sich gewünscht, diese Thematik wäre nicht angehangen worden, sondern als eigenständiges Kapitel eingebaut worden.

Alles in allem ein Buch, das ein gestandener Coach gelesen haben sollte, dass man schon fuer die Ausbildung empfehlen soll. Es eröffnet den Blick für größere Zusammenhänge, und dies sollte ein Coach seinem Klienten schon voraus haben.


Nach oben

6. Coaching-News

Klicken Sie auf einen der folgenden Buttons, um sich mit RAUEN Coaching zu vernetzen und um über aktuelle Coaching-News informiert zu werden:

Was zeichnet die innovativsten Unternehmen aus?
Das kommt wohl darauf an, wen man fragt: Die Boston Consulting Group (BCG), die compamedia GmbH mit ihrer Kampagne "Die 100 innovativsten Unternehmen im deutschen Mittelstand" oder das Kronberger Zukunftsinstitut von Mathias Horx...
Für die Boston Consulting Group (BCG) sind Apple, Google, Toyota, General Electric, Microsoft, Procter & Gamble, 3M, Walt Disney, IBM und Sony die innovativsten Unternehmen des Jahres. BCG befragte dazu weltweit 2.500 Top-Manager, die in ihren Unternehmen für Innovationen verantwortlich sind, wen sie als Vorreiter sehen, wenn es um neue Produkte oder Dienstleistungen, effiziente Prozesse oder bahnbrechende Geschäftsmodelle geht.
Apple trifft mit seinem einzigartigen Produktdesign und der Markenpflege im Entertainment genau die Wünsche seiner Kunden. Mit dem Geschäftsmodell "ein Musikstück für einen Dollar" revolutionierte es die Branche, in der Musikverlage mit illegalen Tauschbörsen einen heftigen Kampf führen.Der Konsumgüter-Riese Procter & Gamble hat mit seinem Programm "Connect and Develop" eine Innovations-Strategie nach dem Open-Source-Modell erfolgreich umgesetzt. Überall in der Welt wird nach neuen Ideen gesucht. Mehrere Dutzend Technology Entrepreneurs halten Ausschau in Universitäten, Forschungslabors oder Innovationsschmieden. 50 Prozent der neuen Produkte müssen so initiiert werden.
Als erstes deutsches Unternehmen taucht auf Platz 16 BMW auf.Die compamedia GmbH realisiert seit 1993 die Kampagne "TOP 100 - Die 100 innovativsten Unternehmen im deutschen Mittelstand". Der Titel "Innovator des Jahres 2007" ging an rose plastic GmbH aus Hergensweiler. Besonders beeindruckt hat die renommierte Fachjury (u.a. Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger, Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft, als Mentor fungiert Lothar Späth), wie erfolgreich und nachhaltig der Verpackungsspezialist den Innovationsgedanken in seiner Unternehmenskultur verankert hat - Stichwort: "lernende Fabrik".
Mit dem Zukunftsaward 2007 prämierte das Zukunftsinstitut bereits zum zweiten Mal die besten Lösungen, die aktuelle Trendentwicklungen strategisch in zukunftsfähige Angebote umzusetzen wissen. Die neunköpfige Jury aus Wirtschaft, Wissenschaft und Medien kürte als Preisträger:
SkySails (Zugdrachensystem für die Handelsschifffahrt, Kategorie: Beste Produktinnovation)
Erfahrung Deutschland (online gestützte Vermittlungsplattform für Führungskräfte im Ruhestand, Kategorie: Beste Dienstleistungsinnovation)
Die Deutsche Kammerphilharmonie Bremen (Standortverlagerung in die Gesamtschule Bremen Ost, einen Problemstadtteil, Kategorie: Beste Soziale Innovation) Rodenstock (die Brille "Informance" kann Daten direkt ins Sichtfeld projizieren, Kategorie: Bester Prototyp)

Weitere Informationen:
http://www.bcg.com/publications/files/Business_Week_2007_innovation.pdf 
http://www.top100.de/index_top100.asp 
http://www.zukunftsinstitut.de/ueberuns_zukunftsaward.php?#Preistr%E4ger 

Wider die Mythen im Coaching
Jörg Middendorf kritisiert sechs Glaubenssätze im Coaching und plädiert für eine wertschätzende, transparente Haltung.
Es existieren Einstellungen in der Profession und in der Branche, was und wie Coaching sein darf, die einschränkend wirken, erläutert Middendorf in der Juni-Ausgabe von "wirtschaft und weiterbildung":
Coaching richtet sich an Führungskräfte - Warum sollten Sachbearbeiter oder Teams nicht genauso Coaching in Anspruch nehmen dürfen?
Coaching ist immer absolut vertraulich - Warum sollte man nicht auch Dritte ins Setting einbinden dürfen, wenn es allen Beteiligten nutzt?
Coaching beruht immer auf Freiwilligkeit - Soll der Coach einen "Geschickten" also kategorisch abweisen? Oder nicht schauen dürfen, ob und wie sich vielleicht doch eine gemeinsame Arbeitsbasis finden lässt?
Ein Coaching-Prozess umfasst immer mehrere Sitzungen, ist aber zeitlich begrenzt - Und wenn das Problem nach einer Sitzung gelöst ist? Oder wenn jemand eine langfristige (Karriere-) Begleitung wünscht?
Coaching ist zielorientiert. Es beginnt mit einer Zieldefinition - Warum soll eine unspezifische Selbstreflexion nicht erlaubt sein?
Coaching hilft, die Problemursachen zu erkennen - Und wenn das gar nicht nötig ist oder nicht weiterhilft? Kommt es nicht vielmehr auf Lösungen an?Nach Middendorf sind weitere Themen, den Coach betreffend, ebenso zu hinterfragen: Lebensalter, Studienabschluss, Berufserfahrung, Führungserfahrung und materielle Unabhängigkeit. Steigern solche Debatten die Professionalität, fragt Middendorf, oder behindern sie sie? Er plädiert für eine entspanntere Professionalisierungsdiskussion und argumentiert, dass DIN-Normen oder Gesetze hierbei nicht unbedingt weiterhelfen würden, wie man am Berufsfeld Psychotherapie studieren könne. Als hilfreich erachtet er eine Selbstverpflichtung auf Respekt, Reflexion und Transparenz.

Weitere Informationen:
http://www.wuw-magazin.de 

Interkulturelles Coaching
Die Entsendung von Mitarbeitern ins Auslands (Expats) ist eine besondere Herausforderung - die oft genug in Schwierigkeiten mündet. Wie man Projekte retten, aber auch für die Zukunft lernen kann.
Interkulturelles Coaching, so zeigt eine aktuelle Veröffentlichung der Zeitschrift "Personalführung" (Heft 7/2007), ist ein Erfolg versprechender Lösungsansatz, wenn international angelegte Projekte in Schieflage geraten. Anhand einer Fallgeschichte wird von der einschlägig bekannten Fachautorin und -beraterin Dr. Sylvia Schroll-Machl die Dramatik eines Einsatzes (Aufbau eines Fertigungsstandorts in Südosteuropa) dargelegt und analysiert. Hierbei gerät schon die Vorbereitung des Einsatzes (fehlendes vorbereitendes interkulturelles Training) in den Fokus. Aber natürlich steht im Mittelpunkt der Klient und seine aktuellen Probleme mit seinen Mitarbeitern, dem Umfeld, seinem entsendenden Unternehmen, aber auch seiner Familie. Dabei macht die Autorin deutlich, sich im Coaching nur auf die fremdkulturelle Seite zu konzentrieren, greift zu kurz. Auch die eigenen, typisch deutschen Selbstverständlichkeiten müssen ins Visier genommen werden.Aufgabe des Coachings ist unter anderem, die Interaktionen, Eskalationsmuster und psychologischen Spiele zu identifizieren, die sich im Wechselspiel zwischen den deutschen und ausländischen Kulturstandards entwickelt haben. Denn unter Druck verhält sich jede Seite erfahrungsgemäß noch "typischer", verstärkt also die gewohnten Verhaltensmuster. Daher greift auch der Ansatz am Einzelnen und seinen Verhaltensweisen zu kurz: Auch die organisatorischen Strukturen und Bedingungen sind kulturtypisch geprägt, ohne dass dies den Beteiligten bewusst wäre. Es kollidieren somit nicht nur Verhaltensmuster von Individuen, sondern ganze Prozesse und Systeme erweisen sich als inkompatibel.

Weitere Informationen:
http://www.personalfuehrung.de 

Neues Instrument zur Evaluation des Coaching-Erfolgs
point of mind .map generiert mentalen Landkarten auf Basis psychologisch fundierter mathematisch-statistischer Analyseverfahren.
Klienten, aber auch Coachs haben ein Interesse daran, den Nutzen der Beratung zu dokumentieren. Von der acoopex AG (a cooperation of experts) wurde mit point of mind .map ein Messinstrument entwickelt, mit dem die subjektive Sicht des Befragten (Einstellungen) "auf den Punkt gebracht wird". Das psychologisch fundierte mathematisch-statistische Analyseverfahren verbindet - ähnlich wie das Verfahren von Professor Dr. Peter Kruse, nextcoach, - die Aussage qualitativer Interviews mit der Vergleichbarkeit quantitativer Fragebögen. Der Coach und sein Kunde können gemeinsam die Veränderung dokumentieren, reflektieren und für weiteren Beratungsbedarf als Gesprächbasis nutzen.
Basis sind (in Anlehnung an den Psychologen George Kelley) die Einstellungen und Sichtweisen des Menschen (persönliche Konstrukte), darin spiegelt sich die Wahrnehmung und Beurteilung komplexer Situationen wider. Die Herausforderung bei der Erfassung von Einstellung besteht darin, individuell unterschiedliche Einstellungen genau abzubilden und die erfassten Einstellungen (auch von Gruppen) statistisch auszuwerten. Die spezielle Erhebungstechnik von .map macht den Befragten erstmals deutlich, mit welchen Begriffen und Konzepten sie Aspekte ihrer Wirklichkeit verbinden. Das "Ergebnis" der Evaluation ist ein gemeinsames Dokument - das vergleichbar einer mentalen Landkarte die veränderten Sichtweisen (Einstellungen) abbildet. So wird beispielsweise in einer Vorher-Nachher-Messung deutlich, ob und inwieweit sich der Klient im Laufe des Coachings seinem Ich-Ideal angenähert hat.
Die Wiener acoopex AG, deren wissenschaftlichem Beirat neben Experten aus Mathematik und Wirtschaftsinformatik auch die bekannten Organisationsaufstellungsexperten Professor Dr. Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer angehören, lizensiert und schult seine Anwender.

Weitere Informationen:
http://www.acoopex.com 

"In Deutschland heißt Führen, hart zu sein"
Interview mit dem Wirtschaftspsychologen Felix Brodbeck in der "Süddeutschen Zeitung" über Führung - Made in Germany und die Sehnsucht nach neuen Managern.
Deutsche Manager haben in weiten Teilen der Bevölkerung einen schlechten Ruf. Doch sind sie wirklich schlecht? Aus der inzwischen fast 100-jährigen wissenschaftlichen Führungsforschung lassen sich zwei Verhaltenstypen ableiten:
Das eher aufgabenorientierte Führungsverhalten. Dabei werden möglichst konkrete Ziele aufgestellt und man sorgt durch entsprechende Kontrolle und Anreize dafür, dass die Ziele erreicht werden.
Das personalorientierte Führungsverhalten. Dabei kümmert man sich um die Belange der Mitarbeiter, motiviert und unterstützt sie bei der Aufgabenerledigung und ihrer Entwicklung.Welches Verhalten ist nun das erfolgreichere? Das kommt auf die Perspektive und den Zeithorizont an:
Wenn es in einer Firma nur um kurzfristige Effizienz und Rendite geht, ist die Aufgabenorientierung der schnellere Weg.Wenn es aber um langfristige Erfolge geht, ist die Personalorientierung die bessere Wahl. Dann produzieren die Mitarbeiter nicht nur Leistung, sondern können sich auch entwickeln, sind zufrieden, leiden weniger unter Stress oder fühlen sich weniger ausgebrannt.
Die GLOBE-Studie (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), an der Professor Dr. Felix Brodbeck mitgearbeitet hat, zeigt, dass in Deutschland die Aufgabenorientierung eher überwiegt. Für die Studie wurden 17.000 Manager der mittleren Führungsebene in 62 Ländern nach den Merkmalen einer guten Führungskraft befragt. Im internationalen Vergleich besticht die deutsche Führungskultur durch eine hohe Leistungs- und Zukunftsorientierung, aber auch ein hohes Maß an Unsicherheitsvermeidung zu Lasten von Innovation und Experimentierfreudigkeit.
Bei der Humanorientierung landet Deutschland auf einem der letzten Plätze. "In Deutschland heißt Führen immer noch, hart zu sein in der Sache und hart zu den Beschäftigten. Wir sind direkt, kritisieren schnell und sagen, was wir denken," so Brodbeck, der nun frisch auf den Lehrstuhl für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Ludwigs-Maximilians-Universität in München berufen wurde. Doch in Deutschland wächst die Sehnsucht nach "neuen" Führungskräften, solchen, die motivieren, teamfähig, einfühlsam, tolerant, offen und fair sein können...

Weitere Informationen:
http://www.sueddeutsche.de/jobkarriere/artikel/59/121897

Wieder ein Alltagsmythos widerlegt: Frauen reden nicht viel mehr als MännerEin Mann ein Wort, eine Frau ein Wörterbuch – stimmt nicht, sagen amerikanische Wissenschaftler.
Was den Wortfluss betrifft, unterscheiden sich Männer und Frauen wenig. Das ergab eine Studie eines Teams von Psychologen um Matthias Mehl von der Universität von Arizona in Tuscon. Die Wissenschaftler hatten ein kleines Gerät entwickelt, das sich alle 12,5 Minuten einschaltete und die gesprochenen Worte seines Trägers für 30 Sekunden aufnahm, ohne dass sich dieser des Prozesses bewusst war oder ihn beeinflussen konnte. Am Ende wurde die Wortzahl pro Teilnehmer auf den Tag hochgerechnet. Über einen Zeitraum von zwei bis zehn Tagen hatten die Forscher an 396 Studenten (darunter 210 Frauen) in den USA und Mexiko ihre Messungen gemacht. Das Ergebnis: 16.215 Wörter bei den Frauen, 15.669 bei den Männern - ein Unterschied von 546 Wörtern; statistisch unbedeutend.
Seit Jahren findet sich in populären Büchern und Zeitschriften die Behauptung, dass Frauen im Schnitt 20.000 Wörter pro Tag von sich gäben, Männer nur 7.000. Die Wissenschaftler fanden aber nirgends einen Beleg für diese Zahlen. Diese Relation sei daher in den Bereich der urbanen Legenden einzuordnen, so Koautor James Pennebaker, Leiter der psychologischen Fakultät an der Universität Texas Pennebaker.

Weitere Informationen:
http://sciencenow.sciencemag.org/cgi/content/full/2007/705/1

Der Coach als Taktgeber
Kein Unternehmen komme heute mehr an Coaching vorbei, so der Tenor eines aktuellen Beitrags in der Wirtschaftswoche. Und deshalb werden gleich 20 Maßnahmen verlost.
Einen größeren Beitrag zum Thema Coaching mit konkreten Fallbeispielen, Hinweisen zum Thema Qualität und Scharlataneriegefahr sowie Verbänden, aber ansonsten keinen neuen Informationen, liefert das Magazin "Wirtschaftswoche" in seiner Ausgabe 28/2007. Den Beitrag begleiten zwei weitere Seiten zu:
Methoden: Was erwartet einen Klienten? Erläuterungen zu Fragen, Rekonstruktionen, Übertreibungen, Rollenspiele, Rückmeldung, Vielfalt.
Protokoll: Auszüge einer Sitzung von Coach Marc Minor mit einem Bereichsleiter.

Das Highlight der Veröffentlichung ist jedoch ein Gewinnspiel:
Wirtschaftswoche und Dale Carnegie verlosen 20 maßgeschneiderte Programme über den Zeitraum von neun bis zwölf Monaten zur beruflichen Weiterentwicklung (Themen wie Mitarbeiterführung, Stressbewältigung oder professionelles Auftreten) im Wert von je 7.500 Euro. Bewerben können sich Führungskräfte aus dem mittleren Management, die vor einer interessanten Herausforderung stehen. Erforderlich dazu ist ein tabellarischer Lebenslauf mit Foto und die Beantwortung dreier Fragen. Einsendeschluss ist der 30. Juli. Die Gewinner werden ausgelost. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen.

Weitere Informationen:
http://www.wiwo.de/pswiwo/fn/ww2/sfn/buildww/id/127/id/283537/fm/0/SH/0/depot/0/index.html 

Umzugsangst als Jobbremse?
Wer Risiken scheut, zieht seltener um: Das zeigt erstmalig eine umfangreiche Studie des Bonner Instituts zur Zukunft der Arbeit (IZA).
Die Ergebnisse liefern einen neuen Erklärungsansatz für die vergleichsweise hohe Arbeitslosigkeit hierzulande: Die vorsichtigen Deutschen wechseln nämlich im Vergleich zu den Einwohnern der meisten Industrienationen relativ selten ihren Wohnort. Viele Ökonomen halten räumliche Flexibilität aber für das "Schmierfett", das für eine reibungslose Funktion des Arbeitsmarktes sorgt.
Für ihre Studie griffen die Forscher auf Daten des "Sozio-Ökonomischen Panels" zurück, einer repräsentativen Erhebung, die jährlich in Deutschland durchgeführt wird. Seit 2004 wird dabei auch die Risikobereitschaft der Teilnehmer erhoben. Die Befragten schätzen sich dazu auf einer Skala von 0 (= gar nicht risikobereit) bis 10 (= sehr risikofreudig) selbst ein. Nach Verhaltensexperimenten decken sich diese Selbsteinschätzungen sehr gut mit der tatsächlichen Risikobereitschaft. In die IZA-Studie flossen Antworten von knapp 11.000 Männern und Frauen über 17 Jahren ein. Dabei konzentrierten sich die Forscher auf die Daten zwischen den Jahren 2000 und 2005."Bislang galten vor allem die Lebensumstände als entscheidend für die Bereitschaft umzuziehen", betont Studienmitarbeiter Dr. Uwe Sunde: "Wer arbeitslos ist, wechselt eher den Wohnort; wer durch eine Familie gebunden ist, bleibt. Noch wichtiger ist nach unseren Ergebnissen aber die Bereitschaft, sich auf das Ungewisse einzulassen - also wie viel Angst jemand davor hat, was ihn in der Fremde erwartet." Dabei macht es kaum einen Unterschied, ob der neue Wohnort 50 oder 500 Kilometer entfernt liegt.
US-Amerikaner sind deutlich risikobereiter als Deutsche: In einer Befragung aus dem Jahr 2005 erzielten sie durchschnittlich 5,6 Punkte auf der "Risiko-Skala" - die Deutschen sind mit einem Ergebnis von 4,4 weit vorsichtiger. "Dies liefert eine mögliche Erklärung dafür, warum die Arbeitnehmer in den USA traditionell viel mobiler sind als in Deutschland", so Studienleiter Professor Jaeger. "Letztlich könnte darin einer der Gründe für die vergleichsweise niedrige Erwerbslosenquote in den USA liegen." Bleibt die spannende Frage, warum US-Amerikaner eher bereit sind, Risiken einzugehen. Jaeger führt als mögliche Ursache die Tradition der Vereinigten Staaten als Einwanderungsland an. Denn im Grunde ist Einwanderung nichts anderes als ein großer Umzug: "Unsere Studie sagt voraus, dass risikobereite Menschen einen solchen Schritt eher wagen."

Weitere Informationen:
http://ftp.iza.org/dp2655.pdf 

Die Mehrheit der Deutschen arbeitet auch im Krankheitsfall
Pflichtgefühl und Rücksicht auf die Kollegen sind dominierende Gründe; dann erst Angst vor beruflichen Nachteilen.
Einer aktuellen Bevölkerungsbefragung des Gesundheitsmonitors der Bertelsmann Stiftung zufolge sind 71 Prozent der Deutschen in den vergangenen zwölf Monaten mindestens einmal zur Arbeit gegangen, obwohl sie sich richtig krank gefühlt haben. 46 Prozent geben an, dies sogar zweimal oder öfter getan zu haben. Gegen den Rat ihres Arztes sind demnach im vergangenen Jahr 30 Prozent der Bevölkerung mindestens einmal der Arbeit nachgegangen, etwa die Hälfte davon sogar mehrmals. 24 Prozent der Erwerbstätigen haben einmal und 44 Prozent zweimal oder öfter zur Genesung bis zum Wochenende durchgehalten.
Als Beweggründe für das Arbeiten trotz gesundheitlicher Beschwerden werden vor allem Pflichtgefühl (53 Prozent) und Rücksicht auf Kolleginnen und Kollegen (46 Prozent) genannt. Jeweils rund ein Viertel der Deutschen äußert, dass die Angst vor beruflichen Nachteilen oder Arbeitsplatzverlust sie dazu bewogen hat, auch krank zur Arbeit zu gehen. Bei 13 Prozent der Befragten führt der Vorgesetzte regelmäßig ein Rückkehrgespräch mit dem Mitarbeiter, sobald er nach einer Krankschreibung wieder zur Arbeit erscheint. Diese und weitere in der Umfrage ermittelten Zahlen "weisen darauf hin, dass die Fehlzeiten als alleinige Kennzahl für den Gesundheitszustand der Arbeitnehmer nicht mehr ausreichen", sagt Andreas Heyer von der Bertelsmann Stiftung.

Weitere Informationen:
http://www.bertelsmann-stiftung.de 

Die sogenannten Bauchentscheidungen sind oft besser
Gerd Gigerenzer, Psychologieprofessor und Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin, gibt den Bauchentscheidern recht.
Vor wichtigen Entscheidungen, so haben wir gelernt, sollen wir analytisch vorgehen und Vorteile und Nachteile auflisten, Erfolgsfaktoren benennen, Risiken abschätzen, Folgewirkungen berechnen... Und doch behaupten viele, die besten Entscheidungen hätten sie aus dem Bauch heraus getroffen.Gerd Gigerenzer, Psychologieprofessor und Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin, gibt den Bauchentscheidern recht und knüpft mit seinem neuen Buch an der Prospekttheorie des Nobelpreisträgers (2002) Daniel Kahneman an.
Die "Weltwoche" stellt in einem längeren Bericht die Thesen Gigerenzers dar: Bauchentscheidungen sind das Ergebnis von einfachen Faustregeln. Diese sind uns meist gar nicht bewusst und basieren häufig auf nur einem einzigen Grund. Der Vorteil der Bauchentscheidung ist: Sie sind schneller, ökonomischer und in vielen Fällen sogar richtig.

Weitere Informationen:
http://www.weltwoche.ch/artikel/?AssetID=16334&CategoryID=91 

Weiterbildung im Betrieb mit Konzept - Ein Leitfaden zum kostenlosen Download
Hilfe für kleinere und mittlere Unternehmen: Der neue Leitfaden "Weiterbildung im Betrieb mit Konzept" des Autorenteams Bernhard Eul-Gombert, Alex Moll und Anne Gombert beschreibt praxisnah den Weg, um 
- den Weiterbildungsbedarf für kleinere und mittlere Unternehmen zu definieren,
- geeignete Weiterbildungsveranstaltungen durch Recherchen in Bildungsdatenbanken im Internet zu finden,
- die Lerninhalte aus den Weiterbildungsveranstaltungen in den Betrieb einzubauen
- und zuletzt ein einfaches, effizientes Weiterbildungsmanagement zu entwickeln.
Der Leitfaden entstand im Rahmen der Initiative "Innovation Weiterbildung NRW" - gefördert mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Landes Nordrhein-Westfalen. Mit dem Leitfaden sollte der bekanntermaßen eher geringen Aktivität von kleineren Unternehmen im Bereich der Mitarbeiter-Weiterbildung neuer Schub gegeben werden.
Die Entwicklung eines praxisnahen Leitfadens orientierte sich an den beschränkten Ressourcen von Kleinbetrieben und den oft fehlenden Fachkenntnissen im Bereich Personalentwicklung. Neu ist die systematische Einbindung von Bildungsdatenbanken bei der Seminar-Recherche.

Weitere Informationen:
http://www.bildung-im-betrieb-mit-konzept.de 

Jetzt "amtlich": Reden hilft wirklich
Wenn Menschen negative Emotionen aussprechen, dann dämpft das Denkorgan offenbar Ärger oder Traurigkeit. Psychologen - nicht nur in der Tradition von Carl Rogers - sehen sich bestätigt.
Über Traurigkeit und Ärger zu sprechen hilft: Und zwar ganz gleich, ob mit einem Vertrauten, dem Therapeuten oder dem Barkeeper. Matthew Lieberman und sein Team von der University of California in Los Angeles untersuchten 30 Freiwillige mit der funktionalen Magnetresonanztomografie (fMRT). Die 18 Männer und 12 Frauen sollten sich Fotos von Gesichtern mit traurigem oder ärgerlichem Gesichtsausdruck anschauen. Die Forscher zeichneten dabei die Aktivität in den unterschiedlichen Bereichen der Probandenhirne auf. Die Ergebnisse wurden soeben in der Mai-Ausgabe der Fachzeitschrift "Psychological Science" veröffentlicht.
Wenn die Versuchspersonen den traurig oder ärgerlich dreinschauenden Fotos Namen wie Sally oder Harry zuordnen sollten, zeigte die Amygdala starke Aktivität. Dieser Bereich ist unter anderem für die Verarbeitung von Angst, Panik und anderer starker Emotionen zuständig. In einer Variation des Experiments forderten Lieberman und seine Kollegen die Probanden dann ganz schlicht auf: Sag, was du siehst! Als dann die Versuchspersonen traurige Gesichter mit "traurig", ärgerliche mit "ärgerlich" bezeichneten, ging die Aktivität der Amygdala merklich zurück. Es scheint, als dämpfe das Aussprechen die Reaktion in diesen grundlegenden emotionalen Schaltungen im Gehirn.
Dieselbe Gegend im Denkorgan ist auch für motorische Kontrolle - also Bewegungen - zuständig. Lieberman sieht hier eine mögliche Erklärung: Wenn man auf eine rote Ampel zufahre, dann müsse man andere Reaktionen unterdrücken, um erstmal auf die Bremse treten zu können. "Dieselbe Region könnte so auch helfen, emotionale Reaktionen zu unterdrücken", sagte er. Das wäre eine plausible Erklärung für den hilfreichen Effekt, den viele Menschen erleben, wenn sie im persönlichen Gespräch negative Emotionen erst einmal benennen und aussprechen - nämlich, dass sie nachlassen.

Weitere Informationen:
http://www.blackwell-synergy.com/doi/abs/10.1111/j.1467-9280.2007.01916.x?prevSearch=allfield%3A%28lieberman%29 

Mentoring als Personalentwicklungsansatz
Im Rahmen von Mentoring-Programmen wird nicht nur der Wissenstransfer von älteren zu jüngeren Mitarbeitern organisiert. Es geht auch um Karriereplanung, Netzwerke und die Einbindung in das soziale Gefüge des Unternehmens.
Wie Odysseus seinen Sohn Telemachos einst während seiner jahrelangen Abwesenheit in die Hände des alten Mentor gab, so binden einige Unternehmen junge und alte Mitarbeiter in Tandems zusammen. Mentoring ist heute ein Personalentwicklungsinstrument. Es umfasst die Tätigkeit einer erfahrenen Person (Mentorin bzw. Mentor), die ihr Wissen und ihre Fähigkeiten an eine noch unerfahrene Person (Mentee) weitergibt. Ziel ist, den Mentee in seiner persönlichen oder beruflichen Entwicklung innerhalb oder außerhalb des Unternehmens zu fördern. Missverständnisse und Reibungsverluste sollen verringert werden. Die Unternehmen versprechen sich davon vor allem eine Verringerung der Kosten, die entstehen, wenn Mitarbeiter das Unternehmen schnell wieder verlassen. Die Fluktuation soll verringert und die Loyalität des Mitarbeiters soll verbessert werden.
In einem umfangreichen Online-Dossier informiert das Portal business-wissen.de rund um das Thema.

Weitere Informationen:
http://www.business-wissen.de/de1/aktuell/kat8/akt38917.html 

Bonuszahlung führt zu deutlicher Produktivitätssteigerung
Wer seine Mitarbeiter zu größerer Leistung anspornen möchte, sollte ihnen hin und wieder etwas schenken. Diesen Schluss legt eine Studie nahe, die jetzt beim Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) in Bonn erschienen ist.
Für das Experiment zahlte eine kanadische Firma ihren Arbeitern einen einmaligen Bonus - und zwar unabhängig von der zuvor erbrachten Leistung. Am Tag des Geldgeschenks erhöhte sich die Produktivität der Mitarbeiter um mehr als zehn Prozent. Je länger ein Mitarbeiter schon bei der Firma beschäftigt war, desto länger entfaltete die Gratifikation eine positive Wirkung. Die Autoren erklären ihr Ergebnis mit einem sehr menschlichen Wesenszug: Wem Gutes widerfährt, der versucht sich zu bedanken - frei nach dem Motto "Wie du mir, so ich dir".
Dass Menschen dazu tendieren, Geschenke zu erwidern, machen sich beispielsweise viele Hilfsorganisationen zu Nutze: Sie legen ihren Spendenaufrufen häufig Postkarten, kleine Kalender oder Christbaumschmuck bei. Die (geringen) Kosten dafür sind gut investiert - bereits bei vier Postkarten kann sich das Spendenaufkommen um mehr als die Hälfte erhöhen. Das haben Wissenschaftler des IZA in einem Feldexperiment festgestellt. Ökonomen sprechen von "reziprokem Handeln": Menschen erwidern freundliches oder faires Verhalten, auch wenn das für sie mit Kosten verbunden ist.
Nur wenige Studien beleuchten bislang aber die Frage, ob reziprokes Verhalten auch im Arbeitsleben eine Rolle spielt. Wie reagieren die Mitarbeiter, wenn der Chef ihnen unerwartet - und völlig unabhängig von der zuvor erbrachten Leistung - einen Bonus auszahlt? Versuchen sie, das Geschenk zu erwidern, indem sie sich am Arbeitsplatz mehr ins Zeug legen? Dieser Frage sind Charles Bellemare und Bruce S. Shearer von der Universität Laval im kanadischen Québec nachgegangen. Beide Wissenschaftler sind als Research Fellows feste Forschungspartner des IZA; ihre Ergebnisse hat das Institut in seiner Schriftenreihe publiziert.
Für ihr Experiment kooperierten die Wissenschaftler mit einem kanadischen Aufforstungsbetrieb. Die Beschäftigten erhalten dort keinen Fixlohn, sondern werden nach der Menge der von ihnen gepflanzten Bäume bezahlt. In der Regel erhalten sie 20 Cent pro Baum; in unwegsamem Gelände ist es entsprechend mehr. 
Bei täglich rund 1.000 gepflanzten Bäumen pro Arbeiter beträgt der durchschnittliche Tageslohn also etwa 200 Dollar. In dem Experiment kündigte der Manager seinen Mitarbeitern zu Beginn eines Arbeitstages einen einmaligen Bonus von 80 Dollar an, den die Firma zahle, um die Beschäftigten an einem attraktiven Aufforstungsvertrag partizipieren zu lassen. Die so großzügig Beschenkten pflanzten daraufhin an diesem Tag gut zehn Prozent mehr Bäume. "Diese deutliche Produktivitätssteigerung ist besonders bemerkenswert, weil ein Akkordlohn ohnehin schon einen starken Leistungsanreiz darstellt", erläutert Bellemare. "Es gibt also Grund zu der Annahme, dass der Effekt bei einem Fixlohn noch höher wäre."Auch am Folgetag pflanzten die beschenkten Arbeiter mehr Bäume als sonst; der Effekt fiel aber - insgesamt gesehen - nur noch gering aus. Allerdings hielt die positive Wirkung bei Beschäftigten, die schon seit vielen Jahren für das Unternehmen tätig waren, nachweislich länger an. Hier fühlt sich der Mitarbeiter offenbar der Firma stärker verbunden, so dass das reziproke Verhalten deswegen stärker ausfällt. Dieses Ergebnis passt zu den Resultaten anderer Studien, denen zufolge Geschenke an Mitarbeiter bei sehr kurzfristigen Arbeitsverhältnissen keine positive Wirkung auf die Leistung haben.
Das Experiment der Wissenschaftler zeigt zudem, dass wirklich schlau nur der Chef ist, der seine Mitarbeiter nicht zu großzügig beschenkt. Denn im Fall des kanadischen Aufforstungsbetriebs ging die Rechnung letztlich doch nicht auf: Der zu hohe Bonus sorgte für ein Verlustgeschäft. Aus rein ökonomischer Sicht ist ein Geschenk als Leistungsanreiz für Mitarbeiter also nur dann sinnvoll, wenn sich die Kosten unterhalb des zu erwartenden Produktivitätsschubs bewegen.

Weitere Informationen:
http://ftp.iza.org/dp2696.pdf 

Führungskräfte altersgerecht führen
Unternehmen müssen erfahrene Spitzenkräfte anders behandeln als junge Aufsteiger.
Im internationalen Wettbewerb haben nur gesunde und leistungsfähige Organisationen, die über gesunde und leistungsfähige Führungskräfte verfügen. Für das obere Management ergibt sich daraus vermehrt die Aufgabe, nicht nur erfolgreiche Strategien und schlagkräftige Strukturen für die Organisation zu gestalten, sondern vor allem auch ihre Führungskräfte richtig zu führen. In vielen Unternehmen sei man hiervon noch sehr weit entfernt. Je höher die Führungsfunktion, desto weniger werde die Führungskraft in der Regel von ihrem Vorgesetzten auch wirklich geführt, so der Tenor von HR-Management-Experte Andreas Krafft vom Malik-Management-Zentrums St. Gallen in einem Beitrag für die Süddeutsche Zeitung.
Neuer wichtiger Aspekt sei dabei das Alter. Früher habe man sich schnell von Führungskräften getrennt, wenn man meinte, sie würden nicht mehr mithalten können. Heute erkenne man einen schleichenden Fachkräftemangel.Es sei nicht die Aufgabe des oberen Managements, die Führungskräfte zu verändern; es sei Aufgabe, diese so zu nehmen, wie sie seien und das zu nutzen, was sie am besten können. Alles andere führe schnell zu Misstrauen, Frustration und Konflikten.

Ganz besonderen Augenmerk brauchten die 50- und 60-jährigen Führungskräfte, eine Generation, auf die in den letzten Jahren wegen ihrer vermeintlichen Inflexibilität sehr geschimpft wurde. Die Vorgesetzten der älteren Führungskräfte müssten darauf achten, wie diese ihre Wissensbasis erneuern und ihre durch Umorganisationen und neuen Systeme geminderte Selbstsicherheit zurückgewinnen könnten. 

Gemeinsam sollten die Betroffenen daran arbeiten, dass die Entwicklung dieser Altersgruppe nicht in Betriebsblindheit, Unlust und Alterssturheit münde, sondern dass ihre wertvolle Erfahrung in brauchbares Know-how für die jüngere Generation überführt werde. Es sei auch wichtig, auf eine möglichst aktive Phase nach der Pensionierung vorzubereiten.

Dies erreiche man nicht, indem man die Älteren aufs Abstellgleis stelle. Ein probates Mittel, um 50-Jährige wieder zu aktivieren, sei eine intensive Aus- und Weiterbildung. Am besten entwickeln sie sich, indem sie die Gelegenheit erhalten, als Lehrer, Mentoren, Coaches oder Berater für Jüngere zu agieren. Dies bringe Vorteile für jeden mit sich.

Weitere Informationen:
http://www.sueddeutsche.de/jobkarriere/artikel/451/124272/3/ 

Thomas Webers
Redaktion Coaching-Report
thomas.webersno spam@rauen.de 


Nach oben

7. Coaching-Artikel der Zeitschrift managerSeminare

Die Zeitschrift "managerSeminare" enthält in ihrer Ausgabe August 2007 (Heft 113) folgenden Coaching-Artikel:
Existenzgründung als Trainer, Berater, Coach: Mein Chef bin ichAls Trainer arbeiten und dabei sein eigener Chef sein - wer mit dieser Vorstellung schon lange geliebäugelt hat, der sollte sie jetzt in die Tat umsetzen. Denn die Chancen für Selbstständige sind dank gestiegener Investitionen in die Weiterbildung so gut wie schon lange nicht mehr.managerSeminare erklärt die wichtigsten Regeln für angehende Einzelunternehmer.

Preview:
- Konjunktur auf neuem Hochstand: Gute Chancen für Existenzgründer
- Vorteil für Trainer und Coaches: Das Investitionsrisiko bei einer Existenzgründung ist gering
- Die Persönlichkeit entscheidet: Belastbarkeit und Flexibilität sind erfolgskritische Faktoren
- Neues Förderinstrument des Staates: Der Gründungszuschuss löst Überbrückungsgeld und Ich-AG ab
- Abschied vom Bauchladen: Jeder Existenzgründer braucht ein klares Profil
- Geduld gefordert: Erst nach drei Jahren ernährt die Gründung ihren Gründer

Link: http://www.managerseminare.de/beitrag?urlID=156842


Nach oben

8. Neue Coachs in der Coach-Datenbank und den Coach-Profilen

Die Unterschiede zwischen den der Coach-Datenbank und den Coach-Profilen finden Sie hier ausführlich erklärt:
http://www.coach-agentur.de/unterschiede.htm

Im Vormonat  konnten folgende Coachs neu aufgenommen werden:Coach-Datenbank (http://www.coach-datenbank.de)

-----------------------------------------------

Pia Struck, D - 55411 Bingen am Rhein
http://www.coach-datenbank.de/coach_details.asp?userid=926 

Ute Zander, D - 20355 Hamburg
http://www.coach-datenbank.de/coach_details.asp?userid=927 

Jochen Waibel, D - 22299 Hamburg (Winterhude)
http://www.coach-datenbank.de/coach_details.asp?userid=928 

Harald Seidel, D - 70182 Stuttgart
http://www.coach-datenbank.de/coach_details.asp?userid=931 

Marita Bublitz, D - 14050 Berlin
http://www.coach-datenbank.de/coach_details.asp?userid=934 

Die Coach-Datenbank nimmt nur professionelle Coachs auf, die u.a. eine mindestens fünfjährige Berufserfahrung als Coach vorweisen können. Details zur Aufnahme in die Coach-Datenbank finden Sie unter der folgenden Adresse:
http://www.coach-datenbank.de/aufnahme_in_die_coach-datenbank.htm 

Coach-Profile (http://www.coach-profile.de)

-------------------------------------------

Dr. Jutta Lenz, D - 88131 Lindau
http://www.coach-profile.de/profil.asp?userid=929 

Karin Zorn, D - 72770 Reutlingen
http://www.coach-profile.de/profil.asp?userid=930 

Jochen Gabrisch, D - 60323 Frankfurt am Main
http://www.coach-profile.de/profil.asp?userid=932 

Dr. Joachim Gabel, D - 45133 Essen
http://www.coach-profile.de/profil.asp?userid=935 

Die Coach-Profile richten sich an Berater, die auch (aber nicht unbedingt seit mindestens fünf Jahren) Coaching anbieten und über eine fundierte Ausbildung verfügen. Eine Aufnahme in die Coach-Profile ist für die Personen möglich, die bei einer ausgewählten Ausbildungseinrichtungen eine Coaching-Ausbildung absolviert haben. Nähere Informationen finden Sie unter folgender Adresse:
http://www.coach-profile.de/aufnahme_in_die_coach-profile.htm 

Die Unterschiede zwischen der Coach-Datenbank und den Coach-Profilen werden hier erklärt:
http://www.coach-agentur.de/unterschiede.htm

Aufnahme in die RAUEN-Datenbank
Rauen Coach-Datenbank

Die Coach-Datenbank bietet einen Überblick von über 800 professionellen Business-Coaches aus Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Werden Sie Teil unseres Qualitätsnetzwerks und gewinnen Sie mehr Sichtbarkeit für Ihr Coaching-Angebot. Hier finden Sie alle Infos für Coaches.

Vernetzen Sie sich mit uns auf Facebook!


Nach oben

9. Coaching-Ausbildungen im August und September

Folgend die Liste der Coaching-Ausbildungen, die im August und September 2007 starten (diese Liste kann auch online mit den Ausbildungen abgerufen werden, die in den nächsten drei Monaten starten: 
http://www.coaching-index.de/time_search.asp):

Münchner Akademie für Business Coaching
Ausbildungsbeginn: 09.08.2007
Ausbildungstitel: Ausbildung zum Systemischen Business Coach (SBC)®
D-85551 Kirchheim b. München
Kosten: 7580 Euro zzgl. USt.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=33 

DGFP e.V. (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.) 
Ausbildungsbeginn: 23.08.2007
Ausbildungstitel: DGFP-Ausbildung Coaching Compact
D-10117 Berlin
Kosten: EURO 6.320,00 (für Mitglieder) EURO 7.760,00 (für Nichtmitglieder der DGFP) (incl. Mittagessen, Pausengetränke und Arbeitsunterlagen)
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=266 

Institut für Psychodynamische Organisationsentwicklung und Personalmanagement Düsseldorf e.V. P.O.P. 
Ausbildungsbeginn: 24.08.2007
Ausbildungstitel: Psychodynamische Organisationsentwicklung und Coaching
D-40479 Düsseldorf
Kosten: 3000,- Euro inkl. USt.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=121 

alwart + team 
Ausbildungsbeginn: 24.08.2007
Ausbildungstitel: Ausbildung zum Systemischen Businesscoach
D-20459 Hamburg
Kosten: 9.850 € (diese Ausbildung ist von der MwSt. befreit)
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=17 

echt. coaching® - Interdisziplinäres Ausbildungs-Institut 
Ausbildungsbeginn: 27.08.2007
Ausbildungstitel: Zertifizierte Ausbildung zum Personzentrierten Coach - Coaching-Ausbildung III 2007
D-69124 Heidelberg
Kosten: EUR 3451.- inkl. MwSt. Wichtige Methoden aus Wirtschaft, Psychologie und praktischer Führungs- und Bildungserfahrung werden vermittelt. In der Ausbildungsgruppe sorgen vor allem Akzeptanz, Einfühlungsvermögen und Klarheit - Grundhaltung der personzentrierten Gesprächsführung - für eine angenehme Lernatmosphäre. Ich biete regelmäßig Informationsveranstaltungen und Schnuppertage zur Ausbildung an: Gewinnen Sie einen Einblick in die erlebnisorientierte Arbeitsweise.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=220 

Change concepts – Organisationsentwicklung und Coaching 
Ausbildungsbeginn: 28.08.2007
Ausbildungstitel: Ausbildung Systemisches Coaching, zertifiziert vom Deutschen Coaching Verband e.V. (DCV)
D-53113 Bonn
Kosten: 5.980,- € zzgl. MwSt.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=238 

oezpa GmbH 
Ausbildungsbeginn: 29.08.2007
Ausbildungstitel: Berufsbegleitende Fortbildung in Coaching
D-50374 Erftstadt-Liblar
Kosten: 5.400,00 Euro zzgl. MwSt.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=137 

IP-Seminare 
Ausbildungsbeginn: 30.08.2007
Ausbildungstitel: Ausbildung zum KommunikationsCoach
D-23669 Timmendorfer Strand/Ostsee
Kosten: Der Seminarpreis für die gesamte Ausbildung beträgt € 10.000,-- zuzügl. gesetzl. Mehrwertsteuer bei 10 Bausteinen (incl. Supervisionen) über einen Zeitraum von ca. 2 Jahren. Zahlbar in 4 Teilbeträgen à € 2.500,-- zuzügl. gesetzl. MwSt.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=248 

Coachingplus GmbH 
Ausbildungsbeginn: 01.09.2007
Ausbildungstitel: 10-tägiger Studiengang für angewandtes Coaching. Weiterbildung zum dipl. Coach SCA möglich!
CH-8152 Glattbrugg (nahe Zürich-Airport)
Kosten: Fr. 2880.-
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=145 

CeKIB - Centrum für Kommunikation - Information - Bildung des Klinikums Nürnberg 
Ausbildungsbeginn: 01.09.2007
Ausbildungstitel: Systemisches Coaching für Führungskräfte im Gesundheitswesen
D-90419 Nürnberg
Kosten: 4200 Euro, umsatzsteuerbefreit Ratenzahlung möglich zu drei Raten je 1400,- Euro
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=306 

futureformat 
Ausbildungsbeginn: 07.09.2007
Ausbildungstitel: Personal- & Management-Coach (PMC)
D-22999 Hamburg-Winterhude
Kosten: 5.850 Euro, zzgl. USt.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=308 

Coaching Center Berlin 
Ausbildungsbeginn: 07.09.2007
Ausbildungstitel: Ausbildung zum Integralen Coach / Integralen Business Coach
D-13507 Berlin
Kosten: Die Teilnahmegebühr für alle 11 Basis-Module und 2 Wahl-Module beträgt: Euro 7.850. Ratenzahlung möglich. Die Vergütung für individuelles Lehrcoaching beträgt Euro 135 je Zeitstunde (4 Std. obligatorisch). Ermäßigungen: für Frühbucher bis zum 15. Juni 2007: Euro 250 je Teilnehmer bei mehreren Teilnehmern eines Unternehmens: Euro 500 für Mitglieder der International Coach Federation: Euro 500 Die Ermäßigungen lassen sich nicht kombinieren.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=191 

Coaching for Competence 
Ausbildungsbeginn: 07.09.2007
Ausbildungstitel: Zertifizierte Weiterbildung Coach, DVNLP
D-44225 Dortmund-Hombruch
Kosten: 2.480,00 Euro - mehrwertsteuerfreie Weiterbildung. Ein NRW-Bildungsscheck (Wert 750 EUR) kann eingelöst werden.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=250 

Mathis Wissemann 
Ausbildungsbeginn: 08.09.2007
Ausbildungstitel: Ausbildung in Coaching nach Wirkfaktoren
D-24582 Bordesholm
Kosten: 3944,54 Euro, zzgl. USt. Bildungsscheck lässt sich in die Finanzierung einbauen, Ratenzahlung möglich
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=311 

Dr. Kamphaus & Partner
Unternehmens- und Personalentwicklung
 
Ausbildungsbeginn: 13.09.2007
Ausbildungstitel: Beratung und Coaching in Veränderungs-Prozessen
D-82347 Bernried am Starnberger See
Kosten: 3000 Euro zzgl. MWSt.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=288 

Corinna Busch mediennetzwerk 
Ausbildungsbeginn: 13.09.2007
Ausbildungstitel: Virtù Systemische Coachingausbildung
D-53113 Bonn
Kosten: 5.900 Euro zzgl. USt. Ratenzahlung pro Modul möglich Bei Einmalzahlung 5.500 Euro zzgl. USt.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=303 

CO-MATRIX GbR 
Ausbildungsbeginn: 14.09.2007
Ausbildungstitel: Coaching Ausbildung
D-81929 München
Kosten: Euro 5.950,00 / zzgl. MwSt Für Privatpersonen Euro 4.950,00 / zzgl. MwSt
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=255 

dr.alexander et kreutzer 
Ausbildungsbeginn: 15.09.2007
Ausbildungstitel: [U] Zertifizierte Ausbildung zum systemischen Coach und Prozessberater für Studierende & Akademiker
D-21339 Lüneburg
Kosten: 900 Euro, zzgl. USt. Bemerkungen zu den Kosten (z.B. Rabatte, Ratenzahlungen usw.): Studierende mit aktueller Immatrikulation an einer deutschen, österreichischen oder schweizer Hochschule/Fachschule zahlen den reduzierten Kostensatz von EUR 900,- zzgl. MwSt. für die komplette Ausbildung (6 x EUR 150,- netto). Alle anderen Interessentengruppen (Angestellte, Selbstständige, Freiberufler) zahlen EUR 1.998,- zzgl. MwSt. für die komplette Ausbildung (6 x EUR 333,- netto). Die Kosten der Ausbildung werden jeweils 14 Tage vor Beginn des einzelnen Moduls anteilig fällig.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=305 

Trigon Entwicklungsberatung 
Ausbildungsbeginn: 15.09.2007
Ausbildungstitel: Jubiläumskonferenz - 15 Jahre Trigon-Coaching (A, Wien)
A- WienKosten: EUR 200 exkl. MwSt. bei Anmeldung bis 06.04.2007, EUR 250 exkl. MwSt. bei Anmeldung bis 08.06.2007, danach EUR 300 exkl. MwSt.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=43 

Deutsche Psychologen Akademie GmbH des BDP 
Ausbildungsbeginn: 19.09.2007
Ausbildungstitel: wingwave®–Coaching nach dem Buch "EMDR im Coaching"
D-20095 Hamburg
Kosten: Gebühr: 1300 € Gebühr BDP-Mitglieder: 1250 €
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=2 

Coaching Akademie Hamburg Berlin 
Ausbildungsbeginn: 21.09.2007
Ausbildungstitel: Systemischer Coach werden
D-22767 Hamburg
Kosten: 5.990,- Euro zzgl. USt. zu zahlen in 2 Raten; kleinteiligere Ratenzahlung für Selbstzahler möglich.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=223 

radwen.de 
Ausbildungsbeginn: 21.09.2007
Ausbildungstitel: Qualifizierung zum Coach mit kommunikationspsychologischem Schwerpunkt (2coach-Modulausbildung)
D-44791 Bochum
Kosten: Kosten pro Seminartag am Wochenende: 200 EUR (inkl. MwSt.) Baustein à 2,5 Tage am Wochenende: 500 EUR (inkl. MwSt.) Gesamtkosten Coach (29 Tage) Wochenendausbildung: 5800 EUR (inkl. MwSt.)
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=269 

Dr. Rolf Meier 
Ausbildungsbeginn: 24.09.2007
Ausbildungstitel: 4. Ausbildung zum Systemischen Sales Coach
D-50000 Köln
Kosten: Die Ausbildung kostet € 5.750,00 zzgl der gesetzlichen Mehrwertsteuer. Frühbucherrabatt und Mehrbucherrabatt möglich. Teilzahlungsraten bei Privatbucher möglich. Verwendung von Bildungschecks möglich. Institutseigene Zertifizierung nach den Standards des Deutschen Verbandes für Coaching und Traning e.V. oder direkt die Dcvt-Zertifizierung durch den größten Coachingverband.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=11 

Hephaistos – DBVC-anerkannt
Ausbildungsbeginn: 26.09.2007
Ausbildungstitel: Weiterbildung zum Coach (Coaching II)
D-82152 Krailling
Kosten: 7000.- Euro, zzgl. MwSt. und zzgl. Übernachtung und Verpflegung. Für Firmen, die drei oder mehr Mitarbeiter anmelden, werden 10% Rabatt gewährt. Für Privatzahler sind Ermäßigungen auf Anfrage möglich.
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=28 

iwib - Institut Weiterbildung im Beruf 
Ausbildungsbeginn: 27.09.2007
Ausbildungstitel: Qualifizierung zum Coach
D-65185 Wiesbaden
Kosten: Die Kosten für die gesamte Weiterbildung einschließlich des Lehrcoachings betragen 2.850 € (ohne Unterkunft und Verpflegung) und werden in sechs Raten jeweils vor Durchführung der Seminare fällig: fünf Seminare à 520 € und ein Seminar à 250 €
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=226 

dr.alexander et kreutzer 
Ausbildungsbeginn: 27.09.2007
Ausbildungstitel: [E] Zertifizierte Ausbildung zum systemischen Coach und Prozessberater
D-27374 Visselhövede
Kosten: 2400 Euro, zzgl. USt. Bemerkungen zu den Kosten (z.B. Rabatte, Ratenzahlungen usw.): Der Preis versteht sich inkl. Tagungspauschale (Mittagessen, Snacks, Tagungsgetränke), exkl. Übernachtungen. Die Kosten der Ausbildung werden jeweils 14 Tage vor Beginn des einzelnen Moduls anteilig fällig (6 x EUR 400,-- netto).
http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=305   

Die Coaching-Ausbildungs-Datenbank (http://www.coaching-index.de) verzeichnet inzwischen 284 Ausbildungsanbieter mit 312 Ausbildungsgängen.  

Bitte informieren Sie Anbieter, die noch nicht im der Coaching-Ausbildungs-Datenbank Coaching-Index eingetragen sind.

Aufnahme in die Coaching-Ausbildungsdatenbank

Details zur Aufnahme in die Ausbildungsdatenbank finden Sie hier:
www.coaching-index.de/mitgliedschaft.html


Nach oben

10. Impressum/Copyright

Verantwortlich im Sinne des Presserechts und des Telemediengesetzes:

Christopher Rauen Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Rosenstraße 21
49424 Goldenstedt
Bundesrepublik Deutschland
Tel: +49 541 98256-778
Fax: +49 541 98256-779
E-Mail: info@rauen.de
Internet: www.rauen.de

Vertretungsberechtigter Geschäftsführer: Dr. Christopher Rauen
Sitz der Gesellschaft: 49424 Goldenstedt, Bundesrepublik Deutschland
Registergericht: Amtsgericht Oldenburg
Registernummer: HRB 112101
Umsatzsteuer-Identifikationsnummer gem. § 27a UStG: DE232403504

Inhaltlich Verantwortlicher für journalistisch-redaktionell gestaltete Angebote gemäß § 55 Abs. 2 RStV: Dr. Christopher Rauen (cr) (Anschrift wie oben).
Inhaltlich Verantwortlicher für die Nachrichtenredaktion der Coaching-News des Coaching-Newsletter: David Ebermann (de) (Anschrift wie oben, E-Mail: redaktion@rauen.de).
 
 
Allgemeine Geschäftsbedingungen: www.rauen.de/agb.htm


www.coaching-newsletter.de
Der monatliche Newsletter zum Thema Coaching

© Copyright 2007 by Christopher Rauen GmbH. Alle Rechte vorbehalten.

Der Coaching-Newsletter sowie alle weiteren Publikationen der Christopher Rauen GmbH sind urheberrechtlich geschützt. Vervielfältigung, Verbreitung, Verleih, Vermietung, elektronische Weitergabe und sonstige Nutzung, auch nur auszugsweise, nur mit ausdrücklicher schriftlicher Genehmigung der Christopher Rauen GmbH. Bei vollständiger Quellenangabe sind Zitate gewünscht und gestattet. Bitte setzen Sie sich vor der Übernahme von Texten mit der Christopher Rauen GmbH in Verbindung.
Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen. Eine Beratung oder sonstige Angaben sind in jedem Fall unverbindlich und ohne Gewähr, eine Haftung wird ausgeschlossen. Trotz sorgfältiger inhaltlicher Kontrolle wird keine Haftung für die Inhalte externer Links übernommen. Für den Inhalt der verlinkten Seiten sind ausschließlich deren Betreiber verantwortlich. Diese E-Mail wurde auf Viren geprüft, eine Gewährleistung für Virenfreiheit wird jedoch aufgrund von Risiken auf den Übertragungswegen ausgeschlossen.
Verwendete Bezeichnungen, Markennamen und Abbildungen unterliegen im Allgemeinen einem warenzeichen-, marken- und/oder patentrechtlichem Schutz der jeweiligen Besitzer. Eine Wiedergabe entsprechender Begriffe oder Abbildungen auf den Seiten und Internetdiensten der Christopher Rauen GmbH berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass diese Begriffe oder Abbildungen von jedermann frei nutzbar sind.
    
Der Coaching-Newsletter hat folgende ISSN-Nummern (International Standard Serial Number) der Deutschen Bibliothek in Frankfurt:
 
ISSN: 1618-7733 (Archivausgabe – diese Website)
ISSN: 1618-7725 (E-Mailausgabe)


Nach oben

Alle Dienste der Christopher Rauen GmbH

Rauen Coaching

RAUEN Coaching

Wir unterstützt Sie bei der Suche nach dem passenden Coaching-Angebot und ermöglichen einfache Kontakte zwischen professionellen Business Coaches und Interessenten.

www.rauen.de

Rauen Coach-Datenbank

Coach-Datenbank

Die Coach-Datenbank gibt Ihnen eine Übersicht über professionelle Coaches. Die Qualifikation der Coaching-Anbieter ist dabei entscheidend.

www.coach-datenbank.de

Coaching-Ausbildungsdatenbank

Die Coaching-Ausbildungsdatenbank gibt Ihnen eine Übersicht über Coaching-Ausbildungen in Deutschland, Österreich, der Schweiz und Liechtenstein.

www.coaching-index.de

Coaching-Ausschreibungen

Die Coaching-Ausschreibungen ermöglichen es Coaching-Interessenten, kostenlos und anonym Ausschreibungen zu erstellen.

www.coaching-anfragen.de

Coach-Kalender

Der Coach-Kalenderinformiert Sie über Veranstaltungen, die für Coaches, Trainer und Berater interessant sind. Ansicht und Eintrag sind kostenlos.

www.coach-kalender.de

Coaching-Tools

Coaching-Tools sind Methoden, Techniken, Instrumente und Konzepte, mit denen Coaches arbeiten. Zahlreiche Tools stehen Ihnen in diesem Portal zum kostenfreien Download zur Verfügung.

www.coaching-tools.de

Coaching-Report

Der Coaching-Report ist das Informationsportal zum Thema Coaching und informiert Sie mit Zahlen und Fakten zum Thema Coaching.

www.coaching-report.de

Coaching-Literatur

Die umfangreichste Literaturliste, Literaturempfehlungen, Missbrauchsliteratur, Online-Artikel, Magazin, Zeitschriften usw. finden Sie in der Rubrik „Literatur" des Coaching-Reports.

www.coaching-literatur.de

Coaching-Lexikon

Das Coaching-Lexikon ist ein freies Nachschlagewerk zum Thema Coaching mit typischen Fachbegriffen. Von A wie "Ablauf des Coachings" bis Z wie "Zirkuläre Frage".

www.coaching-lexikon.de

Coaching-Board

Das Coaching-Board ermöglicht Ihnen den kostenlosen und interaktiven Austausch zu coaching-relevanten Themen sowie Inhalten des Coaching-Reports und Coaching-Magazins.

www.coaching-board.de

Coaching-Newsletter

Der Coaching-Newsletter versorgt Sie monatlich kostenlos mit Hintergrundinformationen und berichtet über aktuelle Entwicklungen im Coaching.

www.coaching-newsletter.de

Nach oben

Der Coaching-Newsletter von Dr. Christopher Rauen

Den monatlichen Coaching-Newsletter können Sie kostenlos abonnieren. Alle Coaching-Newsletter seit 2001 finden Sie kostenfrei in unserem Archiv.

Download dieses Newsletters als

Coaching-Ausbildung von Christopher Rauen